余波（珍寶島藥業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷公司總經(jīng)理）：角色扮演不成功

策略是在特定條件下為實(shí)現(xiàn)某種既定目標(biāo)的路徑選擇，營(yíng)銷策略是和營(yíng)銷環(huán)境、企業(yè)資源及市場(chǎng)基礎(chǔ)結(jié)合的產(chǎn)物。從案例中劉經(jīng)理上任時(shí)甲制藥的情況來(lái)看，劉經(jīng)理第一階段的營(yíng)銷策略很有針對(duì)性，思維模式有推廣價(jià)值，但后續(xù)策略不清晰。

先有主導(dǎo)產(chǎn)品，才有企業(yè)品牌

從當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀看，甲制藥存在的最大問題是在營(yíng)銷過程中缺乏對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品的明確與打造，更加談不上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)了；同時(shí)缺乏明確的客戶和渠道界定；因定位不清晰，策略不明確，資源配置就沒有方向，營(yíng)銷工作就沒有重點(diǎn)，甲制藥沒有主導(dǎo)產(chǎn)品，從而不能有效建立品牌知名度，是典型的“有銷量，無(wú)市場(chǎng)”的“地龍式”企業(yè)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

營(yíng)銷學(xué)研究表明，一個(gè)企業(yè)要提高品牌知名度，需要遵循這樣的發(fā)展路線：通過對(duì)企業(yè)品種的篩選，確定重點(diǎn)打造的產(chǎn)品，投入資源重點(diǎn)打造，從而形成主導(dǎo)產(chǎn)品，這個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品包含兩方面的內(nèi)涵，即成為企業(yè)銷售的主導(dǎo)產(chǎn)品，成為市場(chǎng)中同類產(chǎn)品的主導(dǎo)產(chǎn)品，然后圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，這樣有了聲譽(yù)產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，隨著銷量的上升、份額的擴(kuò)大、市場(chǎng)地位的提高，逐步建立企業(yè)品牌。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，快速?gòu)?fù)制

劉經(jīng)理上任后，首先明確了主導(dǎo)品種，明確了渠道選擇，明確了資源配置方向，同時(shí)挖掘出了解熱鎮(zhèn)痛藥的賣點(diǎn)。這幾項(xiàng)明確，甲制藥的營(yíng)銷策略可以說在當(dāng)時(shí)階段非常清楚，也非常合適。事實(shí)上，通過策略的實(shí)施，也實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。此階段策略對(duì)當(dāng)前有一定差異化品種的企業(yè)有一定借鑒意義。

當(dāng)然，綜觀整個(gè)操作還有兩點(diǎn)不足：一是劉經(jīng)理在推廣過程中，缺乏對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、復(fù)制意識(shí)，缺乏對(duì)隊(duì)伍的培訓(xùn)意識(shí)。劉經(jīng)理采取營(yíng)銷策略之于甲制藥的營(yíng)銷隊(duì)伍，無(wú)異于一場(chǎng)重大變革！變革對(duì)于隊(duì)伍來(lái)說，是一個(gè)挑戰(zhàn)，對(duì)于隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)者，如何在策略確定以后，迅速的調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，實(shí)施過程中盡快總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成模式，快速?gòu)?fù)制，既是作為主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，又是變革成功的關(guān)鍵。一線精英和領(lǐng)導(dǎo)最大的區(qū)別是：作為領(lǐng)導(dǎo)，就不能再把自己作為一個(gè)實(shí)際操作者，更要認(rèn)識(shí)到以簡(jiǎn)單的方式解決問題會(huì)讓問題更加復(fù)雜。二是從營(yíng)銷策略角度看，在第一階段實(shí)施取得成效以后，甲制藥應(yīng)該迅速開展區(qū)域市場(chǎng)打造，建設(shè)有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性區(qū)域市場(chǎng)，夯實(shí)企業(yè)市場(chǎng)基礎(chǔ)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由“地龍式”無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)向“地頭蛇式”有一定競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這種方式產(chǎn)生的增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)才是改變命運(yùn)的增長(zhǎng)。

洗腦不成再換不遲

作為高層營(yíng)銷管理者，在實(shí)施變革的過程中，要扮演多重角色。

第一是策劃者的角色，這一點(diǎn)劉經(jīng)理可以說第一階段做得很好。

第二是培訓(xùn)者的角色，要對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍開展大量的培訓(xùn)，變革一定是從洗腦開始的，這是高層管理者的責(zé)任。

第三是模式總結(jié)者的角色，在實(shí)施過程中，高層管理者要及時(shí)對(duì)模式進(jìn)行總結(jié)，從而形成簡(jiǎn)單、易行的操作手冊(cè)，從而實(shí)現(xiàn)平凡的人干不平凡的事。如果一個(gè)策略只能是精英才能完成，則是管理者本身的失職。

第四是巡視和糾正者的角色，對(duì)于一個(gè)變革的實(shí)施，管理者要適時(shí)巡視，并對(duì)偏離者進(jìn)行糾正，這樣才能保證效果，同時(shí)可以對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，從而可以實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，予以總結(jié)推廣，發(fā)現(xiàn)問題，找到根源，是能力還是態(tài)度，從而進(jìn)行針對(duì)性處置。

第五才是處置者的角色，對(duì)經(jīng)過了前述幾個(gè)角色的努力，依然冥頑不化、不能改變、拒絕改變甚至破壞的隊(duì)員進(jìn)行堅(jiān)決的處置，需要注意的是，處置一定要達(dá)到“殺一儆百”的目的，一定要公平、公正、公開，同時(shí)需要防止大范圍調(diào)整。

因此，變革過程中，針對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型，必須從培訓(xùn)開始，從模式推廣開始，從把復(fù)雜的問題變簡(jiǎn)單開始，從樹立榜樣調(diào)動(dòng)“德高望重的老人”開始，從引入新人刺激、稀釋開始，從調(diào)動(dòng)多數(shù)開始，而不是簡(jiǎn)單的“不換腦袋就換人”。

采取這種做法，從原因來(lái)看，與劉經(jīng)理的經(jīng)歷有關(guān)，從基層升起的業(yè)務(wù)精英，帶有“草根”性，在做營(yíng)銷高管后，對(duì)角色認(rèn)知不足，處理問題的方式調(diào)整不夠；從結(jié)果來(lái)看，這種做法對(duì)隊(duì)伍是不負(fù)責(zé)任的，對(duì)企業(yè)是有傷害的，最終必然傷害自己，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。其實(shí)，對(duì)于高層營(yíng)銷管理者來(lái)說，專業(yè)能力固然重要，平衡能力和協(xié)調(diào)能力、溝通能力尤為關(guān)鍵。

馬鑫良（山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司終端推廣經(jīng)理）:執(zhí)行力點(diǎn)燃退燒藥市場(chǎng)　　

3年前，甲制藥公司進(jìn)行了一次整頓，針對(duì)營(yíng)銷部門只懂“管理”不擅長(zhǎng)“營(yíng)銷”的現(xiàn)狀進(jìn)行改革。該公司在國(guó)內(nèi)也算有一定的知名度，產(chǎn)品眾多，以西藥為主，憑借著產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和多年的市場(chǎng)運(yùn)作，在全國(guó)占有一定的市場(chǎng)份額。其缺陷有二：一是沒有獨(dú)到的新藥產(chǎn)品，缺乏品牌知名度；二是多年來(lái)延續(xù)國(guó)有體制從事“管理營(yíng)銷”，缺乏創(chuàng)新。

基于此，甲制藥決定啟用新的營(yíng)銷經(jīng)理，大膽改革，于是，劉經(jīng)理走馬上任。作為一名女性，劉經(jīng)理獲得啟用的原因是多方面的：一是原為銷售人員的劉經(jīng)理多年來(lái)都是銷售狀元，具有一定的市場(chǎng)開拓能力，敢想敢干，后被提拔為營(yíng)銷部門的市場(chǎng)部副經(jīng)理；二是沒有背景，屬于典型的草根英雄，不會(huì)牽扯到公司利益的方方面面?！　?/p>

草根英雄的“草根”執(zhí)行力　　

劉經(jīng)理在分析了所有的產(chǎn)品后決定樹立個(gè)性品牌，重點(diǎn)操作某解熱鎮(zhèn)痛藥。該產(chǎn)品臨床廣泛應(yīng)用于退燒，同時(shí)對(duì)關(guān)節(jié)炎、急性創(chuàng)傷性疼痛有一定的療效。這個(gè)退燒藥有兩個(gè)規(guī)格，分別為6袋裝和12袋裝的顆粒劑，重點(diǎn)操作12袋裝走高端市場(chǎng)，6袋裝和其他產(chǎn)品仍延續(xù)過去的模式正常銷售。有副經(jīng)理提出異議：“有低端的6袋裝流通，12袋裝在高端市場(chǎng)可能不好銷售。”劉經(jīng)理的打算是，以高端帶動(dòng)低端的模式拉動(dòng)退燒藥銷售，重點(diǎn)操作高端產(chǎn)品，6袋裝根據(jù)市場(chǎng)情況適量放貨，同時(shí)提價(jià)，抬高要貨門檻，保護(hù)大規(guī)格裝產(chǎn)品在高端市場(chǎng)的操作。

甲制藥有一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，操作此產(chǎn)品難度不是很大，但上量卻存在一定難度。銷售人員抱怨：“市場(chǎng)同類產(chǎn)品眾多，且不乏品牌產(chǎn)品，我們?nèi)绾胃?jìng)爭(zhēng)？”市場(chǎng)部經(jīng)理經(jīng)過半個(gè)月的折騰，拿出一份退燒藥市場(chǎng)行情的分析報(bào)告。劉經(jīng)理閱后，找來(lái)市場(chǎng)部經(jīng)理說：“這些東西我也能從網(wǎng)上下載，有什么用？我們的退燒藥不僅僅用于退燒，也能用于風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎和創(chuàng)傷性疼痛。按你的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，市場(chǎng)已經(jīng)飽和了，我們就可以放棄了。”

這一年，劉經(jīng)理?yè)Q掉了市場(chǎng)部經(jīng)理、辭退了幾個(gè)“德高望重”的大區(qū)經(jīng)理，重新啟用有創(chuàng)新意識(shí)的經(jīng)理。有人提醒她：“這些人都是有背景的，你辭退了他們，不怕麻煩嗎？”劉經(jīng)理卻說：“我搞的是營(yíng)銷，不是政治。” 在近兩年的時(shí)間里，劉經(jīng)理帶著營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)南征北戰(zhàn)，使該產(chǎn)品的銷售突飛猛進(jìn)。其他同類產(chǎn)品多是盯住兒童退燒市場(chǎng)，甲制藥的退燒藥則不僅用于臨床內(nèi)科，外科也同樣適用。劉經(jīng)理的營(yíng)銷模式幾乎也是采用“管理營(yíng)銷”，但效果出奇的好，原因在于她強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力，而不是策劃力。她強(qiáng)調(diào)：“再好的營(yíng)銷戰(zhàn)略如果不能強(qiáng)有力地去實(shí)施或者在實(shí)施過程中變了味，都會(huì)半途而廢，關(guān)鍵在于執(zhí)行。”

由于劉經(jīng)理操作得力，營(yíng)銷形式大好：給予代理人的返利等優(yōu)惠政策都能及時(shí)送到客戶手里，不存在銷售人員中途克扣的情況；營(yíng)銷人員不再完全依賴代理商，而是采取蹲守方式與臨床醫(yī)生及時(shí)溝通；在長(zhǎng)期操作高端市場(chǎng)的過程中，通過培養(yǎng)市場(chǎng)，逐漸讓醫(yī)院認(rèn)同產(chǎn)品?！　?/p>

我動(dòng)了誰(shuí)的奶酪　　

該退燒藥在上海、天津等幾大醫(yī)院銷售形勢(shì)良好，銷售人員坦言：“一些同類產(chǎn)品開始受到?jīng)_擊，有多家醫(yī)院開始使用我們的退燒藥。”劉經(jīng)理在一次動(dòng)員會(huì)上說：“我們動(dòng)了他們的奶酪，但他們想奪回去卻并非易事，因?yàn)槲覀兊氖袌?chǎng)根基越來(lái)越深，只要我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，誰(shuí)也動(dòng)不了我們的市場(chǎng)。”

截至去年下半年，該退燒藥的市場(chǎng)份額逐漸提升。此時(shí)，劉經(jīng)理決定在低端市場(chǎng)開發(fā)6袋裝產(chǎn)品，初步?jīng)Q定開發(fā)第三終端，選擇樣板市場(chǎng)隨同其他幾個(gè)產(chǎn)品開發(fā)。這時(shí)的甲制藥營(yíng)銷人員已“換血”近半。用劉經(jīng)理的說法是：“要么換腦袋，要么換人。”她堅(jiān)信營(yíng)銷戰(zhàn)略可以規(guī)劃，營(yíng)銷策略可以制定，但營(yíng)銷管理不能不執(zhí)行?？墒牵匀ツ觊_始，劉經(jīng)理也隱約感受到了來(lái)自公司內(nèi)部的壓力：有些人不能辭，有些人需要高升，有些人需要照顧，有些人不能惹。劉經(jīng)理頂住壓力做營(yíng)銷，她自己培養(yǎng)起來(lái)的人善意地勸告她：“你動(dòng)了人家的奶酪，人家沒飯吃了，要找你的麻煩。我們是多年根深蒂固的企業(yè)體制，你不能不考慮。”

劉經(jīng)理希望通過促銷費(fèi)用開發(fā)市場(chǎng)，其第三終端方案提交到公司多日，仍遲遲沒有結(jié)果。終于有一天，甲制藥再次進(jìn)行人事調(diào)整：劉經(jīng)理高升到總公司擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。新委派的營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)現(xiàn)有營(yíng)銷模式進(jìn)行了調(diào)整，口號(hào)是“市場(chǎng)在變，我們必須變”，他將適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷策略，并上交了自己的營(yíng)銷創(chuàng)新方案。

劉經(jīng)理沒有看到這份宏偉的藍(lán)圖，回頭看看自己兩年來(lái)走過的路：該退燒藥的銷售量同比提升了400%，費(fèi)用卻下降了30%；其他產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)也有所提升。她有些痛心疾首：難道自己的下課僅僅是因?yàn)闆]有創(chuàng)新嗎？劉經(jīng)理沒有上任，她清楚自己已經(jīng)被架空了。離職時(shí)，她在辦公桌上寫了一句話：“神馬都是浮云。”想來(lái)，這位年輕的經(jīng)理似乎看淡了一切，放下了自己辛苦經(jīng)營(yíng)了兩年多的市場(chǎng)。

馬寶琳（醫(yī)信橫通總經(jīng)理）：收放自如方能修成正果

想看清楚、想明白這件事，并找出好的辦法，首先要抓住本質(zhì)。

 簡(jiǎn)單有效，但無(wú)推廣價(jià)值

劉經(jīng)理主要采取三招：一是選擇了重點(diǎn)品規(guī)，二是擴(kuò)大了適用范圍，三是加強(qiáng)了銷售管理。選擇重點(diǎn)品規(guī)無(wú)需多談，擴(kuò)大適用范圍也在情理當(dāng)中，因?yàn)檫@類藥都是消炎鎮(zhèn)痛退熱藥，本來(lái)就是這么個(gè)藥理作用，三招里面作用最大的就是銷售管理。

但是她的營(yíng)銷策略推廣價(jià)值不大，采取硬碰硬的手段，通過解決國(guó)企里面最頭疼的銷售費(fèi)用管理而奏效。這個(gè)手術(shù)看起來(lái)很簡(jiǎn)單，動(dòng)起來(lái)很復(fù)雜，能不能動(dòng)好手術(shù)要看時(shí)局、群眾基礎(chǔ)和高級(jí)管理層的意志，還有地方政府的意思，需要滿足天時(shí)、地利、人和。

不是看不破，而是不敢做

有些國(guó)有企業(yè)盤子大、資源多、人心散，行政管理嚴(yán)、銷售管理差，其中最難的就是銷售管理，銷售管理中最難的就是銷售費(fèi)用不能保證100%花對(duì)地方。只要花在應(yīng)該花的地方，銷量馬上增長(zhǎng)，費(fèi)用率馬上降低。囿于體制和地域原因，一些老的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，有很多執(zhí)行層的人都有當(dāng)?shù)卣尘?，開人很難，做到“不換腦袋就換人”很難。領(lǐng)導(dǎo)們不是看不清問題所在，而是不想采取這種過激手段。

管理駕轅，策劃加鞭

劉經(jīng)理強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行力，而不是策劃力，這么做不是不對(duì)，而是放在老國(guó)企不合適。

筆者曾撰文指出：企業(yè)四力，策劃是爆發(fā)力，管理是控制力，文化是凝聚力，政策是驅(qū)動(dòng)力，其中管理駕轅，策劃加鞭。什么意思呢？靠管理能讓一個(gè)業(yè)績(jī)很好的企業(yè)保持健康和長(zhǎng)久，但是不能讓一個(gè)業(yè)績(jī)不好的企業(yè)有突發(fā)的快速成長(zhǎng)，快速成長(zhǎng)一定是靠策劃，也就是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新讓原來(lái)的管理問題變成不是問題。舉一個(gè)不現(xiàn)實(shí)但容易理解的例子：把自建隊(duì)伍變成大包，一切克扣費(fèi)用的事就全沒了。

辦大事要靠大智慧

筆者講課時(shí)經(jīng)常會(huì)講這個(gè)案例——鄧小平用“一國(guó)兩制”解決香港問題的大智慧。“一國(guó)兩制”當(dāng)時(shí)剛提出來(lái)時(shí)給人的感覺是開天辟地、匪夷所思，是一個(gè)偉大的創(chuàng)舉。因?yàn)槲覀儾皇窍胍愀勰菈K地，中國(guó)這么大，多個(gè)彈丸之地沒有多大用，我們要的是繁榮昌盛、穩(wěn)定的香港，要的是香港這個(gè)樣板和窗口。動(dòng)用武力，只能得到一塊地；和平回歸，但是變成社會(huì)主義，就喪失了樣板和窗口作用；還是資本主義，又和大多數(shù)人的意識(shí)形態(tài)有沖突。

怎么辦？一國(guó)兩制，再兩制也是一國(guó)的。

癤子要等熟透了再擠

偉人之所以成功，是因?yàn)樗麄兩谝粋€(gè)偉大的時(shí)刻，跟個(gè)人能力有關(guān)，更跟當(dāng)時(shí)社會(huì)矛盾激化到什么程度有關(guān)，早生幾年會(huì)成為先烈，晚生幾年會(huì)喪失機(jī)會(huì)，這就是“時(shí)勢(shì)造英雄”的真正含義。就像人長(zhǎng)了個(gè)癤子，天天疼，很煩，想快點(diǎn)治好，但擠早了白挨疼沒有用，等熟透了再擠，不但不疼而且馬上就好，這樣才是名醫(yī)所為。

企業(yè)的變革和社會(huì)變革同理，也和擠癤子同理。最關(guān)鍵是要等到矛盾激化到極致，比如等到企業(yè)發(fā)不出工資時(shí)，這時(shí)候全企業(yè)上上下下都會(huì)要求變革，反正已經(jīng)沒有油水了，與其餓死不如一搏，本來(lái)就沒有利益了也就不在乎失去什么了。或者等到當(dāng)?shù)卣?，?guó)資委強(qiáng)勢(shì)介入，相當(dāng)于欽差大臣拿著尚方寶劍來(lái)了，而且問題處理不好，欽差自己也要丟了小命，這樣也是一個(gè)好的局勢(shì)。

總起來(lái)說，變革需要局勢(shì)逼人，需要最高決策層高度一致，需要有廣泛的群眾基礎(chǔ)，三者缺一不可。

風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量

站在企業(yè)的角度，劉經(jīng)理在銷售和管理上都做出了很大貢獻(xiàn)；站在劉經(jīng)理本人的角度，她按照自己的想法獲得了階段成功，然后又失意，她能夠從這次失意中獲得人生智慧，經(jīng)歷這一件事，她可能會(huì)從一個(gè)銷售干將真正轉(zhuǎn)型為一個(gè)管理者，所以對(duì)她本人意義很大。

她不應(yīng)看破紅塵，而應(yīng)該升華到更高的境界，這對(duì)年輕的劉經(jīng)理的后半生發(fā)展有利。

 [結(jié)語(yǔ)]

管理是收，策劃是放

 具體做法、怎么策劃需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，這里只能根據(jù)筆者曾經(jīng)操刀國(guó)企變革的情況舉個(gè)例子，僅供參考。

比如：別人的奶酪不動(dòng)，也就是銷售政策、組織架構(gòu)不動(dòng)，而是加大市場(chǎng)拉力，可以用廣告啟動(dòng)市場(chǎng)，提升品牌感召力，提升患者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可程度和購(gòu)買欲望，這樣終端走貨量增加，直接帶動(dòng)銷售人員、各級(jí)經(jīng)銷商的熱情。企業(yè)多賣貨，大家都賺錢，管理矛盾被弱化。這里要注意幾個(gè)要點(diǎn)：一是這里的廣告啟動(dòng)指的是廣義的廣告，可能是電視廣告也可能是大量軟文新聞，也可能是大型公關(guān)活動(dòng)，也可能是大型CME工程，OTC和處方藥都可以做。二是費(fèi)用預(yù)算，這類國(guó)企可能沒有利潤(rùn)，但都有錢，所以預(yù)算多少不是錢的問題，而是認(rèn)識(shí)和預(yù)期的問題。三是費(fèi)用控制，這個(gè)最關(guān)鍵?？梢云刚?qǐng)專業(yè)咨詢公司，策劃和操盤執(zhí)行全包，組織上直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)，不假銷售團(tuán)隊(duì)之手。四是具體操作，怎么保證這樣就能成功呢？這是戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略，說起來(lái)技巧就太多了，不是今天要討論的問題。在這里只說一句：不要因?yàn)槟愦蜻^廣告虧了，就認(rèn)為打廣告不行，天下沒有白打的廣告，打虧了絕對(duì)是操作的問題。

最后強(qiáng)調(diào)一句：管理是收，策劃是放。碰到這種困境一定要放，而不是收，要先放后收，邊放邊收，收中有放，收放結(jié)合。劉經(jīng)理只有收（把節(jié)流的費(fèi)用給收了），沒有放，所以雖然獲得了階段成功，但沒有最終修成正果。

（馬寶琳）