在中國醫(yī)藥業(yè)的并購大戰(zhàn)中,誰將成為最終的勝利者?藥業(yè)并購的三巨頭之一,新上藥董事長呂明方近日接受了記者的獨(dú)家專訪。

新上藥與行業(yè)老大國藥集團(tuán)及華潤北藥被視作新的藥企三國,但他們?nèi)业氖袌稣加新始悠饋聿贿^20%.呂明方認(rèn)為,未來三到五年,“三巨頭”的市場占有率有望提高10-15%個百分點(diǎn)。

新上海醫(yī)藥(601607.SH,下稱新上藥)有望在今年上半年完成H股上市。呂明方告訴記者記者,H股融資將主要用于并購與發(fā)展。按照市場預(yù)測,新上藥此番融資將達(dá)百億港元。

這位出身“上實系”的新上藥掌門人今年54歲,畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué),亦有香港中文大學(xué)的會計碩士學(xué)位。不同于一般上海國企企業(yè)家的內(nèi)斂與保守,呂明芳健談而直率,顯得頗為精明強(qiáng)干。在其麾下,從上實集團(tuán)正式入主上海醫(yī)藥開始整合上海醫(yī)藥行業(yè)起,吸收合并上實醫(yī)藥和中西藥業(yè)、整合上藥集團(tuán)、上海上實發(fā)行股份旗下其他醫(yī)藥資產(chǎn),涉及資產(chǎn)規(guī)模達(dá)300億元的這場重組歷時20個月。

他所執(zhí)掌的新上藥在2010年南下北上,先后將北京中信醫(yī)藥、廣州中山醫(yī)藥、福建醫(yī)藥公司、山東商聯(lián)、眾協(xié)醫(yī)藥等區(qū)域性醫(yī)藥核心資產(chǎn)收入囊中。

新上藥重組完成后的首份年報顯示了內(nèi)部整合的初步績效,2010年新上藥實現(xiàn)營業(yè)收入374.11億元,歸屬上市公司股東凈利潤13.68億元,較去年同期分別上漲35.22%和46.15%.

跨區(qū)域整合的績效則還未體現(xiàn)在報表上,2011年一季度,新上藥實現(xiàn)營收118.68億元,扣除一次性投資收益、歸屬上市公司股東凈利5.15億元。中信醫(yī)藥和收購正在進(jìn)行中的抗生素業(yè)務(wù)將在第二季度才并表。

“新上藥關(guān)鍵要看并購后整合的情況,可能還需要2-3年的時間,協(xié)同效應(yīng)才能體現(xiàn)出來。”一位醫(yī)藥業(yè)分析師稱。

180天重組

記者:作為國資重組,新上藥的重組必然涉及新老團(tuán)隊和機(jī)制的碰撞,新上藥團(tuán)隊在重組中如何應(yīng)對這種碰撞?

呂明方:1996年以前,老上海醫(yī)藥就是個政府部門,上海醫(yī)藥管理局,之后政企分開,轉(zhuǎn)制成一個企業(yè)。

在我們進(jìn)入上海醫(yī)藥之前,這里已經(jīng)三四年沒有開過董事會,員工已經(jīng)連續(xù)多年沒有加過一分錢工資。一些干部欠缺責(zé)任心責(zé)任感,雖然場面收入不高,但可以有各種莫名其妙的收入,包括小金庫、外面的兼職等。

2008年6月市委市政府開始決定對上海的醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)行重組,2008年7月我們(上實)入主上海醫(yī)藥,前面半年都是以穩(wěn)定為基調(diào),把大家凝聚在一個“180天計劃”里。在這180天里,幾乎沒有做任何的人事調(diào)動。

這次重組有兩個核心原則,一個是這次的重組就是為了產(chǎn)業(yè)不是為了財務(wù)安排,而是圍繞產(chǎn)業(yè)去發(fā)現(xiàn)價值;第二,我們一直強(qiáng)調(diào)一個理念,是我上海實業(yè)是融入上海醫(yī)藥。重組的第一個階段就是大家從觀望到開始轉(zhuǎn)向有信心、希望變革。

記者:新團(tuán)隊主要通過什么樣的機(jī)制保證重組能夠順利進(jìn)行?

呂明方:通過“180天計劃”,我們做到了穩(wěn)定經(jīng)營、穩(wěn)定隊伍。在這個基礎(chǔ)上,我們建立了一些基本的游戲規(guī)則。 

過去這種傳統(tǒng)的國企,容易上來就是講故事,講一堆正確的廢話。我們做的,就是讓管理層建立目標(biāo),去和你的昨天、去跟行業(yè)、市場比,不要講概念要講數(shù)字,重塑集團(tuán)文化。

2008年底,真正變革拉開了,首先是人事變革。我們從財務(wù)總監(jiān)輪換機(jī)制開始。過去國企的財務(wù)這塊是不能動他的,動一個人都會和你討價還價。我們沒有討價還價,就是要么接受要么離開,只有這兩個選擇。緊接著是兩個集團(tuán)的副總裁不再聘用,而以前他們都是市管干部。而市里給我們最大的政策,就是把這些干部的管理權(quán)下放,本質(zhì)上采取以董事會的形式來決定干部的任免。這是破天荒地的變化。

接下來是建章立制。我們對歷史遺留問題采取過往從寬,繼后從嚴(yán)。你說沒有我相信,但是不要被組織再發(fā)現(xiàn)。國企中有一些陋習(xí)難改,比如說藥品流通有大量的總代理,總代怎么選,有沒有規(guī)范的程序?敢不敢把這個正常的流通方式放到陽光下去做?

我們管理團(tuán)隊的產(chǎn)生是用市場化的方法,比如總裁的產(chǎn)生境內(nèi)外有15個人報名,然后由專家打分,雖然最后總裁還是由內(nèi)部產(chǎn)生的,但總裁任內(nèi)盈利復(fù)合增長必須要達(dá)到20%,不然他就要下課,這在上市公司很難得的。這是想營造為股東創(chuàng)造價值的理念和氛圍。

記者:除了制度的規(guī)范,薪酬和股權(quán)激勵方面有何改革? 

呂明方:從2010年開始,我們在二級經(jīng)營管理團(tuán)隊采取增量分層。預(yù)算完成后,核心指標(biāo)就是股東的應(yīng)占利潤增量部分,允許根據(jù)貢獻(xiàn)大小、規(guī)模大小、難易程度有一個分配。這樣,(薪酬)差距完全拉開了。比如一個企業(yè)的承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)的負(fù)責(zé)人的薪水也可以幾百萬元,完全和貢獻(xiàn)掛鉤。

重組以來,管理層的薪酬明顯增長了,普通員工也達(dá)到20%以上的增長。雖然我們還有不少國企的痕跡,但是機(jī)制變了。

股權(quán)激勵也是我們希望推進(jìn)的一項重要工作,由于正在進(jìn)行H股發(fā)行,按照監(jiān)管上的有關(guān)要求,只能延后到發(fā)行后了。