并購戰(zhàn)略

記者:新上藥在2010年有多起并購,并購的戰(zhàn)略思路是怎樣的?

呂明方:我們首先注重的是現(xiàn)有業(yè)務的整合?，F(xiàn)有業(yè)務實際上是個發(fā)現(xiàn)價值的過程,而并購是一個創(chuàng)造價值的過程。 

原來的上藥更多的是個區(qū)域性的公司,離開華東相對的競爭力就下來了。去年我們完成了對中信醫(yī)藥的收購,用近35.6億元去收購100%的中信醫(yī)藥,這是建國以來最大的一個醫(yī)藥分銷并購案例,市場非常認同。完成南下北上以后,市場開始認同上藥是一個全國性公司了。

下一步我們怎么走?鎖定三大區(qū)域:環(huán)渤海的華北地區(qū)、長三角的華東地區(qū)和珠三角的華南地區(qū)。因為中國藥品消費的70%在這三個區(qū)域,中國藥品消費的接近20%在北京、上海、廣州三個城市,要想在中國市場上有地位,必須在這三大區(qū)域三個城市有地位。

記者:中國醫(yī)藥行業(yè)存在比較突出地區(qū)保護問題,上藥在上海的地位是否也和這種地區(qū)保護有關?收購華北華南的公司是否是為了突破地區(qū)保護?

呂明方:不能說一點都沒有,但是我們運作是市場化的。中國的特點是地域廣闊,區(qū)域特征明顯,這個特征不僅包括行政色彩,也必須承認有經(jīng)濟色彩。而且,經(jīng)濟的成分越來越大于行政色彩。

我們這個全國布局,不是為了去應對行政的保護,而是一個資產(chǎn)和業(yè)務的區(qū)域安排。我們和競爭對手不一樣的是什么?直接供給醫(yī)院、高端藥品是我們的核心業(yè)務。

 我們今年向在華跨國醫(yī)藥企業(yè)的采購成為跨國藥企最重要的供應商、分銷伙伴。今年采購金額超過200億元,這在今天的中國是找不到第二家的。假如我只有上海原來的規(guī)模,沒有中信醫(yī)藥的北京市場,沒有在華南的地位,是做不到的。有了渠道優(yōu)勢、布局的價值,就有更好的供應鏈服務能力和為更多的跨國醫(yī)藥企業(yè)服務的能力。

記者:現(xiàn)在看,新醫(yī)改政策對醫(yī)藥行業(yè)的影響比較負面?

呂明方:我不大好評價,政策是正確的,但政策在推行過程中有一些走樣,但我相信會有相應的糾錯機制。

中國太大,區(qū)域的差異使得基本藥物在推行過程中,有很多統(tǒng)一政策下的區(qū)域特征。再比如說招標,是不是價格越低越好,當然不是。因為藥品是特殊商品,藥價是需要降低,但是如果把醫(yī)改轉化為藥改,那就扭曲了。

競爭格局 

記者:國藥和華潤北藥去年也大舉并購,你怎么看競爭對手?

呂明方:我覺得各有各的優(yōu)勢,我們要很好的學習國藥、學習華潤。今天三國演義的形成,這是競爭的結果。競爭促進了上藥,重組推動了上藥。

有競爭,有壓力,但就是看誰跑的快,誰跑的時間長。我覺得最關鍵的就是一是戰(zhàn)略,二是團隊,三是技術,如果不能解決這三點就不是長跑冠軍。

做產(chǎn)業(yè)一定要耐心,中間的起起伏伏要沉得住氣,今天這個案子被他拿走了或者被我拿走了,彼此都要有很好的心態(tài)。我們跟國藥、華潤,就像三大航空公司,有打有鬧,但是關系也很好,有競爭有合作,是很和諧的。

上藥整體完成了整體上市。其他兩家要整體上市,沒有兩三年是做不到的。這個重組成本會遠遠高于我們。國藥集團分成三塊,這三塊是個產(chǎn)業(yè)鏈么?是又不是,因為股東結構不同。華潤也一樣,下面有五個不同股東結構的上市公司。

記者:上藥去年就啟動了H股上市,現(xiàn)在進度如何?

呂明方:大陸部分的審批程序我們已經(jīng)都走完了,現(xiàn)在已通過了聯(lián)交所的聆訊。聽說這是A股里從啟動到推到這一步最快的一次。以前我們說上半年完成,我希望能夠提前完成,但這個還是要看時間窗口。

記者:為什么沒有采取A股再融資的方式? 

呂明方:就是從戰(zhàn)略出發(fā),本質上是希望用更嚴格的監(jiān)管,用更大的市場來推動上藥的成長。