資本的博弈　　

記者：為什么要這樣整合？

王春雷：2004年做PTO的時候是一種創(chuàng)新，是迎合市場需求而生。那時候的藥店苦于盈利困難，因?yàn)闆]有貼牌等差異化的高毛利品種作支撐。后來各種藥店聯(lián)盟得以興起，是行業(yè)發(fā)展需要的縮影。不過到了今天，我所知道的聯(lián)盟已不下40家，相互間同質(zhì)化比較嚴(yán)重，藥店不再缺貼牌品種。那么明天，還能繼續(xù)這樣嗎？我認(rèn)為聯(lián)盟繼續(xù)松散下去是沒有結(jié)果的，緊密合作是未來的一種競爭策略。

 而且新醫(yī)改來了，將來怎么走我們還不知道，但有一點(diǎn)是肯定的，基本藥物制度推行以后，藥店的毛利下降了，我們在貴陽的一樹連鎖藥店已經(jīng)明顯感覺到了沖擊。而在廣州等地，來自醫(yī)保門診報銷的沖擊則更大。如果有一天，國家對藥品進(jìn)行全補(bǔ)貼之后，藥店怎么辦？若沒有醫(yī)保定點(diǎn)資格，估計藥店很難生存下去。而事實(shí)上，許多傳統(tǒng)藥店的老板這幾年開藥店賺的錢，不如買下的幾個鋪位賺得多。在新醫(yī)改之下，靠傳統(tǒng)套路進(jìn)行藥品經(jīng)營遇到了更大的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型勢在必行。

此外，國大藥房拿出幾十億元正在各地并購，老百姓大藥房、海王星辰、大參林也都在積極并購，行業(yè)整合明顯加劇，連鎖藥店升級換代是大勢所趨。10年前，家電行業(yè)的情形跟今天的藥品零售行業(yè)頗為相似，各種家電連鎖品牌異軍突起，經(jīng)過激烈的競爭和多輪并購之后，最終形成國美、蘇寧兩大巨頭。未來10年，經(jīng)過行業(yè)的并購洗牌，我認(rèn)為連鎖藥店前三強(qiáng)至少將達(dá)到上千億元的規(guī)模。在這樣的資本時代背景下，中小藥店不與資本結(jié)合是沒有出路的，只有兩條路可走，要么賣掉，要么上市。但是，靠單個的藥店很難突圍，必須形成“資本+實(shí)體經(jīng)營”結(jié)合的模式?！　?/p>

差異化突圍　　

 記者：您對舒普瑪?shù)甑亩ㄎ蛔屓寺?lián)想到屈臣氏、萬寧等藥妝店，請問你們的差異化在哪？而對于管理輸出，您又怎樣解決被復(fù)制的可能？PTO以往輸出產(chǎn)品速度過慢等短板又怎樣解決？

王春雷：舒普瑪和屈臣氏、萬寧的商品結(jié)構(gòu)不一樣，舒普瑪?shù)乃幤氛急入m然要縮小，但是銷售絕對值卻要增加，而屈臣氏和萬寧并不具備經(jīng)營藥品的資格。我們將要引進(jìn)的許多國外產(chǎn)品也是一大特色。中國已躍升為全球第二大經(jīng)濟(jì)體，消費(fèi)力不可小覷，特別是對進(jìn)口產(chǎn)品的需求驚人。

而對于管理輸出，PTO之前做的是一次性收費(fèi)20萬元的輸出，但是未來舒普瑪跟合作伙伴將是一個長久的合作，我們將對合作伙伴進(jìn)行51%以上的控股，大家在共同的管理體系下分享舒普瑪品牌帶來的優(yōu)勢和共同抵御競爭帶來的壓力。而此前被挖走的經(jīng)理人，并沒有接觸到新的管理體系，所以不擔(dān)心被復(fù)制。

 對于物流配送，PTO現(xiàn)借助科倫醫(yī)貿(mào)的體系實(shí)現(xiàn)，將來還計劃從上海引進(jìn)部分產(chǎn)品并實(shí)施配送，也不排除到其他地方建立配送中心的可能。　　

記者：要在全國推廣你們的新模式，并達(dá)到您3年做到30億元的規(guī)模，顯然需要不菲的投入。請問您的資金保障來自哪里？

王春雷：原來舒普瑪?shù)暮献鞣?，以色列的Super-Pharm因?yàn)檎叩脑蛸Y金一直進(jìn)不來，我們已經(jīng)理清原來的股權(quán)關(guān)系，只是引進(jìn)其管理模式。目前，我們旗下幾大業(yè)務(wù)板塊整體規(guī)模已達(dá)15億~16億元，這些年也有很多資本在追逐投資我們，目前已經(jīng)鎖定了一家PE，詳情暫不便透露。

“到今天，我所知道的聯(lián)盟已不下40家，相互間同質(zhì)化比較嚴(yán)重，藥店不再缺貼牌品種。那么明天，還能繼續(xù)這樣嗎？我認(rèn)為聯(lián)盟繼續(xù)松散下去是沒有結(jié)果的，緊密合作是未來的一種競爭策略。”