新醫(yī)改已經(jīng)進入攻堅階段，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)競爭已經(jīng)進入到以企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)價值鏈之間競爭的階段，大部分企業(yè)的營銷困惑也不再是局部和表面的，而是系統(tǒng)性和實質(zhì)性的。就像木桶原理一樣，哪塊板的短缺都會影響和制約整體的發(fā)展甚至生存。從營銷戰(zhàn)略的缺失，到產(chǎn)品、模式、市場、渠道和終端等關鍵要素的規(guī)劃混亂，再到營銷組織建設的貌似神離和執(zhí)行力的薄弱，醫(yī)藥企業(yè)在營銷策略和能力建設方面需要的不是簡單的修修補補，而是系統(tǒng)性的改造和升級！

1、策略領先和謀定后動

在新醫(yī)改的背景下，醫(yī)藥企業(yè)必須全面審視外部環(huán)境變化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，正確評估自身的資源和能力，對未來的營銷發(fā)展戰(zhàn)略進行深層思考和系統(tǒng)規(guī)劃，在營銷競爭戰(zhàn)略指導下制定適合企業(yè)的產(chǎn)品策略、市場策略、渠道策略和終端策略，同時還要改進企業(yè)的營銷模式，發(fā)育并強化營銷組織體系，通過組織建設和思想建設打造強大的執(zhí)行力。在營銷策略和規(guī)劃方面領先競爭對手，在銷售管理和執(zhí)行方面戰(zhàn)勝競爭對手，策略領先和行動制勝將是醫(yī)藥企業(yè)在未來市場競爭中取勝的根本。

對企業(yè)而言，要想實現(xiàn)策略領先首先要正確理解企業(yè)戰(zhàn)略。和君咨詢利用三個公式幫助企業(yè)理解戰(zhàn)略：（1）戰(zhàn)略=機會+能力。戰(zhàn)略就是要找到企業(yè)能力可及的市場機會，聚焦資源，形成核心競爭力，確立市場領者地位。（2）戰(zhàn)略=終局+路徑。戰(zhàn)略是基于現(xiàn)實對未來愿景和階段性戰(zhàn)略目標的清晰描述，進而找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的最佳路徑和方法。（3）戰(zhàn)略=策略+行動。戰(zhàn)略必須付諸行動才有實際意義，只有始終處于戰(zhàn)略實施狀態(tài)的企業(yè)才能做到策略領先，行動致勝。

制藥企業(yè)要分析產(chǎn)業(yè)大勢和市場變遷，在結構變化中尋找機會，同時要致力于管理改進與效率提升，在內(nèi)外兼修中提升能力，在新一輪產(chǎn)業(yè)重組和市場集中的進程中，找準自己的定位，并做出正確的戰(zhàn)略選擇。

1）根據(jù)政策和市場變化調(diào)整產(chǎn)品策略

 優(yōu)秀的制藥企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃上都有其獨特優(yōu)勢。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業(yè)，我們想到的是斯達舒，提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產(chǎn)品品牌優(yōu)勢企業(yè)，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產(chǎn)品，而是高品質(zhì)的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素，而是跟上火相關的產(chǎn)品。

這就提醒我們，在產(chǎn)品規(guī)劃時要具有差異性，差異性主要來自于企業(yè)對競爭市場的充分了解，從產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品內(nèi)涵、產(chǎn)品系列化、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品市場傳播策略等都要形成企業(yè)和產(chǎn)品自身獨特的優(yōu)勢。

2）根據(jù)資源和能力制定市場策略

新醫(yī)改帶來的市場擴容利好不是一場機會均等的全行業(yè)盛宴，各類終端市場或者不同省區(qū)的同類終端市場，政府的管制政策存在較大的差異，所以醫(yī)藥企業(yè)在制定市場策略時必須研究國家和各省區(qū)的相關政策，針對性的進行市場投入，防止企業(yè)有限資源的浪費或者使用效率降低。

隨著招標主體變換為醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的職能將由批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)榕渌蜕?，而基本藥?ldquo;由招標選擇的藥品生產(chǎn)企業(yè)、具有現(xiàn)代物流能力的藥品經(jīng)營企業(yè)或具備條件的其他企業(yè)統(tǒng)一配送”。這將導致商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，配送業(yè)務將成為醫(yī)藥商業(yè)公司新的盈利模式，主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例給配送公司返還。拿不到配送權的企業(yè)未來將會被邊緣化，或者被淘汰。醫(yī)藥企業(yè)必須謹慎選擇商業(yè)客戶，和主流商業(yè)形成業(yè)務對接，以便在主流商業(yè)內(nèi)形成相對強勢的渠道通路。

2、政策公關和高位區(qū)隔

現(xiàn)階段大部分制藥企業(yè)政策公關能力比較薄弱。很多醫(yī)藥企業(yè)沒有專門的政策公關部門，沒有相對固定的編制和職位，或者在市場部下面設置低層級崗位，部分有專門的政府事務部門，但也是有其名無其實，沒有完善的政策公關方案和相關的工作經(jīng)驗，幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)都沒有年度政府關系工作的計劃和預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內(nèi)的結余或者挪用。

新醫(yī)改方案出臺后，隨著8500億財政投入的逐步到位，政府已經(jīng)成為最大的購買方，當然政府的管控力度也不斷加強，陸續(xù)出臺的各類藥物目錄和招標采購制度等將成為醫(yī)藥企業(yè)的市場準入門檻，09年8月出臺的第一批基本藥物目錄共計錄入中西藥物307種，是否擁有基本藥物將對企業(yè)未來產(chǎn)生重要影響。

本次新醫(yī)改方案由國務院負責制定試點原則和正常框架，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和指導各地試點工作，由地方負責制定具體試點方案并組織實施，地方政府在這次新醫(yī)改中有更大的權力和責任。09年8月新出臺的基本藥物管理辦法規(guī)定，基本藥物實行零差率銷售，地方政府要進行財政補貼，對非基本藥物使用具有選擇權。

在新醫(yī)改變局中，制藥企業(yè)要想搶占先機，應該成立專門的政府事務部，逐步打造國家和地方兩級政府事務管理平臺（見圖5），總部和地方政府事務平臺實現(xiàn)有效銜接，發(fā)揮協(xié)同效應。加大地方費用投入，實現(xiàn)省級政府事務工作系統(tǒng)化和常態(tài)化，對衛(wèi)生廳和物價局等開展政府事務工作，爭取省級政策優(yōu)勢。

 圖5：國家和地方政府事務兩網(wǎng)建設

中國醫(yī)藥營銷的政治色彩將越來越濃，政府事務工作逐漸成為決定營銷成敗的關鍵因素，而構建具有競爭力的政策公關體系是醫(yī)藥企業(yè)的首要工作。

3、模式轉(zhuǎn)型和適者生存

營銷模式是企業(yè)核心競爭力的綜合體現(xiàn)，選擇適應市場、適合自己的營銷模式是醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件。從前面介紹的三家成功企業(yè)的經(jīng)驗可見，營銷模式因企業(yè)、因產(chǎn)品、因市場、因時間而變化，沒有最好，只有最適合。

營銷模式必須能夠解決整體戰(zhàn)略下的區(qū)域差異問題,實行死板的單一營銷模式，不利于醫(yī)藥企業(yè)在不同省份的市場發(fā)展，企業(yè)應該從各省政策市場實際情況出發(fā)，有效提煉出不同的實效營銷模式。

在新醫(yī)改變局和模式不斷更新的市場競爭背景下，以下幾種渠道與終端組合的營銷模式在未來一段時間內(nèi)將逐漸成為主流營銷模式（如圖6），制藥企業(yè)逐步建立適合企業(yè)和適應市場的多元化營銷模式，與時俱進，不斷創(chuàng)新！

圖6：新醫(yī)改后主流營銷模式及操作要點

以招商代理模式為例，這種模式已經(jīng)成為我國醫(yī)藥市場主流的銷售模式之一。對于制藥企業(yè)而言，招商代理制具有市場啟動快，資金回籠好，管理相對簡單的特點，所以成為諸多中小型企業(yè)的首選。甚至一些有大中型企業(yè)也部分或全部轉(zhuǎn)向代理制銷售，龐大的代理商群體成為一支控制終端市場的強大力量。

招商代理制的生存空間主要取決于藥品出廠價和批發(fā)價之間的價差空間。在醫(yī)改新政下，政府通過各種政策對藥品價格進行管控和打壓，中國醫(yī)藥市場必然會逐步走向規(guī)范，招商代理制生存和發(fā)展的市場基礎也將發(fā)生改變，但招商代理制不會消亡，而是面臨模式轉(zhuǎn)型和策略升級。

招商代理制轉(zhuǎn)型是指由底價式招商代理轉(zhuǎn)變?yōu)閭蚪鹗秸猩檀?。所謂底價式招商代理是指廠家底價現(xiàn)款招商，由代理商控制渠道和終端，代理商通過商業(yè)過票或向廠家支付稅金的方式實現(xiàn)盈利。而傭金式招商代理是指廠家正常價格供貨，并控制渠道，由代理商負責終端銷售，以提供優(yōu)質(zhì)服務為前提獲取合理的傭金報酬。招商代理制轉(zhuǎn)型可以說是對招商代理制定義的正本清源。

招商代理制升級是指廠商之間由松散式的短期利益合作轉(zhuǎn)向緊密式的長期戰(zhàn)略合作，代理商的身份也會由自然人轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的代理公司。致力終端網(wǎng)絡建設，具備專業(yè)化推廣能力的代理商和服務商更會受到制藥企業(yè)的青睞。

4、管控渠道和決勝終端

在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價值鏈中，制藥企業(yè)通過下游渠道和終端客戶實現(xiàn)藥品的有效銷售，通過渠道暢通和可控實現(xiàn)目標客戶“買得到”，通過渠道和終端的推廣促銷實現(xiàn)渠道和終端“愿意賣”，通過品牌宣傳、廣告拉動和終端促銷實現(xiàn)患者“愿意買”。（見圖7）

此外，梯次化的渠道分銷體系是保證渠道效率的基礎，制藥企業(yè)加大二級商業(yè)和終端開發(fā)力度，逐步構建多層次、多環(huán)節(jié)和可管控的商務渠道。通過政策制定、目標管理、績效考核和費用控制等手段，使渠道與終端形成有機整體。

圖7：醫(yī)藥企業(yè)渠道和終端管控示意圖

在臨床醫(yī)院終端營銷策略方面，制藥企業(yè)要牢牢把握“品牌藥企業(yè)→國有商業(yè)→大中型醫(yī)院→消費者”的價值鏈。制藥企業(yè)處于整條價值鏈中的高端，品牌藥是臨床醫(yī)院市場的主要需求，而且利潤率較高，必須牢牢把握。而大中型醫(yī)院最關注的是所需藥品能夠及時有效地送達，即品種、質(zhì)量和服務。制藥企業(yè)應該圍繞網(wǎng)絡、服務、信譽、品種和質(zhì)量等關鍵點將終端促銷工作做深做透，逐步建立專業(yè)化推廣和關系營銷相接合的推廣方式。 

在OTC終端營銷策略方面，制藥企業(yè)重點做好渠道價值鏈維護、產(chǎn)品營銷策劃、廣告與促銷三方面工作。維護渠道價值鏈規(guī)范有序，保證每個環(huán)節(jié)有利潤，提高渠道積極性，通過營銷策劃提煉核心賣點，圍繞賣點進行營銷規(guī)劃，通過廣告宣傳的拉動和終端隊伍的推廣促銷實現(xiàn)銷售突破。

在基層醫(yī)療市場營銷策略方面，近年來第三終端市場已經(jīng)由藍海逐漸變成紅海，主流推廣方式包括縣級市場訂貨會、兩網(wǎng)定點公司配送和大物流快批等，制藥企業(yè)的各種競爭策略和手段層出不窮，而投入產(chǎn)出比卻逐年降低。會議效果也呈現(xiàn)邊際效益遞減的趨勢，終端促銷也由影響采購決策人逐漸過渡到影響診所醫(yī)生。隨著新醫(yī)改方案的推進，基層醫(yī)療市場將逐漸擴容和規(guī)范，深度分銷將逐漸成為基層醫(yī)療市場的主流營銷模式，制藥企業(yè)自建終端隊伍或者依托代理商，進行渠道延伸和終端下沉，實行“一級經(jīng)銷、二級分銷、三級到終端”的渠道和終端策略，依托二級商，持續(xù)發(fā)現(xiàn)終端、開發(fā)終端、維護終端、管理終端并最終掌控終端，將這個過程不斷循環(huán)和復制，最終實現(xiàn)在第三終端市場的突破。

未來醫(yī)藥市場將會呈現(xiàn)終端規(guī)范化、渠道集約化、市場集中化的發(fā)展格局，這就要求醫(yī)藥企業(yè)必須對商業(yè)合作伙伴進行規(guī)范管理和有效支持，保證渠道分銷網(wǎng)絡的有序規(guī)范發(fā)展，采用多種營銷模式覆蓋更多的終端市場，以專業(yè)化的推廣能力樹立并提升企業(yè)和產(chǎn)品的品牌形象，在管控渠道和決勝終端的基礎上實現(xiàn)營銷制勝！

5、系統(tǒng)提升和持續(xù)發(fā)展

總體而言，在新醫(yī)改背景下國內(nèi)制藥企業(yè)面臨“堅持在局和持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略性命題，現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)的市場競爭主要體現(xiàn)為企業(yè)之間綜合實力的全面競爭，要實現(xiàn)戰(zhàn)略性命題，企業(yè)首先要打造和提升具有自身特色的核心競爭力。

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是智力密集型而非資本密集型產(chǎn)業(yè)，營銷組織和員工是最重要的競爭要素，有組織的團隊可以打造醫(yī)藥企業(yè)的營銷核心競爭力，良好的管理可以提升醫(yī)藥企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)應該遵循以人為本的原則，圍繞制藥企業(yè)七要素進行深層思考和全面應對，系統(tǒng)打造自身的核心競爭力。

圖8：制藥企業(yè)營銷策略7要素

首先以營銷戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，優(yōu)化產(chǎn)品結構與組合，結合區(qū)域、渠道和終端對整體市場進行戰(zhàn)略布局，把握政策機遇提升公關能力，提高人員招聘和培訓能力，改善激勵和約束機制，加強思想建設、組織建設和作風建設，通過制度和流程實現(xiàn)營銷管理系統(tǒng)有序高效運行，最終以營銷為龍頭保證企業(yè)整體運營的高效率，打造企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)快速可持續(xù)發(fā)展。