加強內(nèi)功，厚積薄發(fā)

在國內(nèi)，先強化內(nèi)功而后發(fā)展外功，厚積薄發(fā)而后來者居上的典范當屬沃爾瑪。曾在沃爾瑪供職過的北京普安法瑪西大藥房運營總監(jiān)吳洪濤說：“5年前的聲音總是沃爾瑪不如家樂福，水土不服，發(fā)展太慢，沃爾瑪在前5年內(nèi)只發(fā)展了2家店。而今沃爾瑪?shù)陻?shù)已經(jīng)超過了家樂福。”

藥店的店數(shù)每發(fā)展到一個檻，就有必要停下來進行整頓。張國芳說：“當你從10家跨越到30家，你可能會發(fā)現(xiàn)虧損10多家，然后必須停下來整頓，企業(yè)擴張需要間歇式發(fā)展，中間停頓的時間可以越來越短。”

像山東立健醫(yī)藥這樣想在一年新開150家店的企業(yè)，其最優(yōu)先的戰(zhàn)略是150個儲備店長的培養(yǎng)，然后是新店開幕標準作業(yè)的建立，再去開店。張國芳說“許多企業(yè)往往從老店抽走熟手去支持新店，但往往會顧此失彼，造成老店營業(yè)額下滑。新店開幕成功的機會只有一次，否則以后只能跌跌撞撞地經(jīng)營。從選址到開業(yè)可能需要100天的籌備期，開業(yè)后必須在3～6個月內(nèi)實現(xiàn)當月盈利，12～18個月回收成本，所以你必須具備強有力的新店開幕作業(yè)能力。”

如果業(yè)績增長幅度定在10%以內(nèi)，通過強化企業(yè)內(nèi)功、釋放門店潛力的方式則完全可以做到。如果把做零售比喻成投籃，投進去一個球很容易，但難就難在高命中率。百洋健康網(wǎng)CEO孫健說：“品類調(diào)整，服務提升，將內(nèi)部做扎實，提升10%沒有問題。”張國芳也認為，只要你內(nèi)功夠強，仍然可以搶奪競爭對手的份額。

零售技術包括品類管理、會員管理、門店運營、供應鏈管理、市場營銷等，但大多數(shù)企業(yè)只是揀每項技術中最容易的事情去做：會員管理只剩下群發(fā)短信與打折卡，品類管理只剩下高毛利。孫健感嘆到：“這好比全國目前34家網(wǎng)上藥店，實質(zhì)運營的則不超過10家，大多數(shù)只做了前幾步工作，淺嘗輒止而已。”

現(xiàn)實情況是，藥店因為疏于內(nèi)功的修煉致使原有領地失守或者錯過市場最佳機遇。例如保健品、醫(yī)療器械、中藥飲片，這些領域出現(xiàn)了諸如康復之家、康美中藥店、益生康健等強勁對手。孫健說：“6年前，寶寶店與母嬰店興起的時候，是在搶大賣場的份額。但近幾年沃爾瑪、華聯(lián)、吉之島都在極力搶回這塊蛋糕，例如華聯(lián)的寶寶屋。當年藥店賣保健品靠廣告不費勁，現(xiàn)在就要想辦法從專營店和大賣場奪回來。”