談到學(xué)術(shù)推廣,就不能不提到產(chǎn)品經(jīng)理。代理制之下,產(chǎn)品經(jīng)理在學(xué)術(shù)推廣過程中的戰(zhàn)略地位是不可替代的。 

外企對于產(chǎn)品經(jīng)理的管理有非常豐富的經(jīng)驗(yàn),已經(jīng)有了相當(dāng)成熟的模式,外企的產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品的總經(jīng)理,他們整合產(chǎn)品的內(nèi)外資源,從產(chǎn)品的研發(fā)、成本、生產(chǎn)、銷售策略、政策、市場細(xì)分與定位、市場切入點(diǎn)、目標(biāo)人群、競爭對手、競爭力、渠道、市場監(jiān)督、市場調(diào)研等各方面入手來管理產(chǎn)品,并且隨著環(huán)境的變化做相應(yīng)調(diào)整,更確切地說,產(chǎn)品經(jīng)理就是某一產(chǎn)品或產(chǎn)品線的總經(jīng)理。但是,外企的成功模式未必適合我國國情。國內(nèi)藥企的產(chǎn)品經(jīng)理管理之路一直處在不斷的探索和進(jìn)步中,有失敗的教訓(xùn),也有成功的經(jīng)驗(yàn)。

【位置】市場部直轄  說一套,做一套

國內(nèi)企業(yè)市場部產(chǎn)品經(jīng)理的概念是從國外企業(yè)引進(jìn)的,職能卻和外企有著不小的差異。可以說,國內(nèi)企業(yè)對于產(chǎn)品經(jīng)理的定義是含混的,產(chǎn)品經(jīng)理的整體素質(zhì)也差于外企。更多的國企是把市場部作為學(xué)術(shù)部來使用的,準(zhǔn)備資料、培訓(xùn)產(chǎn)品知識、在會(huì)議上做產(chǎn)品介紹等,越來越多的事務(wù)性工作占據(jù)了產(chǎn)品經(jīng)理絕大部分的精力。而由于市場部不能為銷售提供武器和指導(dǎo),銷售部更多地盯住了產(chǎn)品經(jīng)理手中可憐的推廣費(fèi)用,一旦他們的要求未能滿足,就會(huì)對市場部產(chǎn)生不滿情緒。而事實(shí)上,產(chǎn)品經(jīng)理來到市場后,多是在做一些簡單的會(huì)議組織和授課,這樣更會(huì)招致一線人員對市場部的偏見。這也就是為什么在國企做產(chǎn)品經(jīng)理似乎總是沒有外企產(chǎn)品經(jīng)理的地位高。

為了避免這種情況,國企一般成立市場部(或醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)部)下轄產(chǎn)品經(jīng)理集群,然后由市場總監(jiān)直接安排工作,其角色的職能和外企的產(chǎn)品推廣經(jīng)理類似。這種直線式的管理在實(shí)際運(yùn)行中,由于被服務(wù)對象是銷售部門,服務(wù)需求與推廣指令的傳遞存在脫節(jié),導(dǎo)致銷售部對市場部的直控方式有疑義,認(rèn)為這種情況下產(chǎn)品經(jīng)理難于管理,市場支持供給不及時(shí),結(jié)果銷售部和市場部各執(zhí)己見,產(chǎn)生了比較深的矛盾。經(jīng)常出現(xiàn)銷售部經(jīng)理的計(jì)劃,產(chǎn)品經(jīng)理不能很好執(zhí)行的情況,這種情況直接導(dǎo)致了學(xué)術(shù)推廣會(huì)議無法順利進(jìn)行的后果。比如一個(gè)簡單的差旅線路安排,由銷售部門提供演講場次及規(guī)模,由市場部管理人員擬定行程及配發(fā)推廣物料,產(chǎn)品經(jīng)理往往在執(zhí)行的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)銷售部門提供的信息有問題,計(jì)劃的方案和實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果相去甚遠(yuǎn)。

【位置】銷售大區(qū)   合伙圖謀“講課費(fèi)”

為了避免這種市場部直接指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理、市場部和銷售部不能協(xié)調(diào)配合的矛盾,公司在筆者的主張下采取了如下措施,將產(chǎn)品經(jīng)理群擴(kuò)充到十幾人,分配到不同的銷售大區(qū),其收益跟區(qū)域獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤,除固定工資以外,設(shè)置了“講課費(fèi)”。因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理本身可能就不具備很好地傳播產(chǎn)品理念的能力,再加上“講課費(fèi)”的誘惑,這一做法的弊端就出現(xiàn)了,即可能出現(xiàn)市場專員和產(chǎn)品經(jīng)理聯(lián)合起來蒙蔽上級、共同牟利的情況,產(chǎn)品經(jīng)理即使沒有講課也說講過了,而市場專員以此為名義冒領(lǐng)部分**和教材。

針對這種產(chǎn)品經(jīng)理和市場專員聯(lián)合起來蒙蔽上級共同牟利的弊端,筆者對于企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品經(jīng)理的相關(guān)政策做了進(jìn)一步改革,改為將產(chǎn)品經(jīng)理定向分配到大區(qū),與大區(qū)商務(wù)經(jīng)理、學(xué)術(shù)推廣經(jīng)理同住,其行政劃分和獎(jiǎng)勵(lì)制度隸屬于大區(qū)管理,而業(yè)務(wù)進(jìn)行隸屬于市場部門。這種做法很好地避免了產(chǎn)品經(jīng)理和市場專員聯(lián)合起來蒙蔽上級的弊端。

【位置】雙跨大區(qū)和市場部  “多頭管”反而“無人管”

但是,新的問題產(chǎn)生了。由于產(chǎn)品經(jīng)理在行政和業(yè)務(wù)方面隸屬于不同部門,出現(xiàn)了市場部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃在產(chǎn)品經(jīng)理的執(zhí)行過程中出現(xiàn)走樣的情況,因?yàn)樵谛姓想`屬于大區(qū),產(chǎn)品經(jīng)理有可能不服從市場部門的安排,而產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務(wù)安排又隸屬于市場部門,大區(qū)經(jīng)理也不能很好地控制產(chǎn)品經(jīng)理的工作情況,難以調(diào)和的矛盾又出現(xiàn)了。

筆者在綜合分析了新出現(xiàn)的矛盾之后,再度提出了新的方案,將產(chǎn)品經(jīng)理的人數(shù)再度擴(kuò)增至20多人,采取統(tǒng)籌管理、定向分配的措施,集中力量攻克科研課題和落實(shí)Ⅳ期臨床試驗(yàn)。結(jié)果,產(chǎn)品經(jīng)理整體的專業(yè)化水平得到迅速提高。并且,將原來分配到各個(gè)大區(qū)的產(chǎn)品經(jīng)理都調(diào)回總部,采取輪換制,其利益與大區(qū)的連接不再緊密,綜合考慮到產(chǎn)品經(jīng)理的規(guī)模擴(kuò)大、素質(zhì)提高的情況,公司的銷售業(yè)績出現(xiàn)了明顯上升。

綜上所述,產(chǎn)品經(jīng)理的薪酬確定并無統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),是采取低工資、高提成的模式,還是給予較高的保障工資,目前尚無定論。

市場部與銷售部在產(chǎn)品經(jīng)理問題上的矛盾也是客觀存在的,為了確保公司政策的落實(shí),筆者所在企業(yè)采取了“三條線”的管理模式,即面向客戶的包括了企業(yè)三方面的人員,分別是銷售人員、產(chǎn)品經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理。要求產(chǎn)品經(jīng)理提供與銷售人員的報(bào)告內(nèi)容不同的獨(dú)立的走訪報(bào)告,產(chǎn)品經(jīng)理提供的報(bào)告起到了傳遞信息的重要目的,增強(qiáng)了公司對客戶的了解、獲取客戶對公司的評價(jià)等相關(guān)回饋信息,有利于公司本部對市場政策做出合理的調(diào)整,有利于公司從多向控制市場。

對于在學(xué)術(shù)推廣過程中起著舉足輕重作用的產(chǎn)品經(jīng)理的管理,國內(nèi)藥企經(jīng)過多年探索,目前仍無統(tǒng)一模式。但是,畢竟已經(jīng)積累了很多經(jīng)驗(yàn),企業(yè)根據(jù)自身情況,選擇最適合企業(yè)情況的產(chǎn)品經(jīng)理管理方式,自然能夠取得比較好的效果