我們一直在執(zhí)行“310策略”，就是在目標區(qū)域的單體藥店中發(fā)展10%成為我們的會員，會員單位的經(jīng)營品種至少有10%來自聯(lián)盟的統(tǒng)采分銷，金百合只要10個點的利潤。 

　　透視

　　差異化戰(zhàn)略成就影響力

　　如果給國內(nèi)的藥店聯(lián)盟進行階段劃分，毫無疑問，2004年是第一輪集中爆發(fā)時期。在這一年，先后出現(xiàn)了三地聯(lián)盟（廣州藥業(yè)集團、上海雷允上藥業(yè)和重慶太極集團三家企業(yè)屬下的400家藥店結成的聯(lián)盟）、金百合單體藥店聯(lián)盟、百合通品牌會員醫(yī)藥聯(lián)盟、PTO、武漢天元聯(lián)盟等各具特色、各有訴求的藥店聯(lián)盟。除三地聯(lián)盟外，其他幾個聯(lián)盟的影響力都不容低估。這其中，偏居廣州城南鶴洞大街一處并不起眼的舊樓里的廣東金百合單體藥店聯(lián)盟（以下簡稱“金百合”），無論從聯(lián)盟理念、定位上看，還是從實際操作、發(fā)展空間和市場效果來看，都算得上是國內(nèi)零售藥店聯(lián)盟史上的佼佼者之一?！　?/p>

　　做聯(lián)盟也需差異化

　　“就是想做點與眾不同的東西。”談及當初成立單體藥店聯(lián)盟的初衷，金百合理事長翁斯春的說法頗為輕描淡寫。其實，這位來自粵西山區(qū)的漢子，自進入中山大學工商管理MBA班學習起，就在琢磨著如何在自己“一不小心就踏進來了”的醫(yī)藥領域做點什么。“學過定位理論后我就在思考，藥店聯(lián)盟的基本構成是零售藥店，國內(nèi)藥店的同質化競爭毫無疑問會轉移到聯(lián)盟的競爭中來。因此，在成立前的那段時間，我們每天都會討論聯(lián)盟的差異化戰(zhàn)略問題。”翁斯春在接受記者采訪時承認，做單體藥店聯(lián)盟并非一時心血來潮，也不是事出偶然，而是有過精心的籌劃和論證。

　　當時，貴州一樹籌建全國性藥店聯(lián)盟的風聲正勁，而且各地很多有影響力的知名連鎖藥店都對其寄予厚望，行業(yè)媒體也是一波緊接一波“山雨欲來風滿樓”式的炒作報道。武漢的天元聯(lián)盟以區(qū)域緊密型聯(lián)盟的方式也深得當時行業(yè)的認可。另一家名叫“百合通”的品牌會員醫(yī)藥聯(lián)盟位于云南昆明，也是以單體藥店為主的區(qū)域聯(lián)盟體。這么多的藥店聯(lián)盟，到底應該如何差異經(jīng)營呢？

　　顯然，做全國的連鎖藥店，金百合背后的思明藥業(yè)（投資主體）尚無與貴州一樹抗衡的籌碼；做區(qū)域連鎖，翁斯春又覺得自己還沒有足夠的號召力。“無論從資源、經(jīng)驗方面掂量，還是從網(wǎng)絡、團隊等方面進行分析，我們都覺得沒有條件做像PTO、武漢開元這樣的聯(lián)盟。通過深入調(diào)研和縝密論證，最后，我們選擇了單體藥店作為主要聯(lián)盟會員。”翁斯春直率地解釋了自己的決策過程?！　?/p>

　　發(fā)展會員的“310策略”

　　寫金百合，另一個主角自然不可忽略。他就是單體藥店聯(lián)盟理念最初的提出者曹遷。

　　作為金百合的常務副理事長，曹遷對于自己一手操持的這個聯(lián)盟一直寄予著深厚感情。曹遷告訴記者，“當初，我們想的就是把零售藥店行業(yè)中最弱勢的單體店團結起來，因為現(xiàn)階段中國的藥品零售市場還離不開單體藥店。其實，做藥店聯(lián)盟要想成功，就一定要舍得投入。如果只想通過聯(lián)盟謀求自身的利益，這樣的聯(lián)盟很容易被做死。”據(jù)了解，在經(jīng)營的前3年，金百合一直只有投入沒有盈利，到2006年才沒有虧損。

　　對于藥店聯(lián)盟來說，有投入不一定就會有大發(fā)展，但沒有投入肯定難以發(fā)展，這在當前國內(nèi)幾家表現(xiàn)不錯的藥店聯(lián)盟身上即可得到證明。特格爾前期的巨大投入不用說了，單看現(xiàn)在不少的“實體聯(lián)盟”，應該都是明白了“聯(lián)盟需要投入”這個道理的，不然，幾十萬元乃至上百萬元的股份投入并非一個小數(shù)目，何以會如此輕易地讓精明的藥店老板們掏腰包呢？

 　　對于曹遷這一說法，記者在翁斯春處得到了印證。翁斯春告訴記者：“我們一直在執(zhí)行‘310策略’，就是在目標區(qū)域的單體藥店中發(fā)展10%成為我們的會員，會員單位的經(jīng)營品種至少有10%來自聯(lián)盟的統(tǒng)采分銷，當中金百合只要10個點的利潤。在我們只有3000來家會員門店的那幾年，10個點的利潤確實無法滿足聯(lián)盟的運作要求。因為我們的營銷、培訓、會務、策劃團隊和配送服務人員一直都維持著充足的力量，對會員門店的支持從來沒有松懈過半點。這些方面的投入確實很大。”　　

　　有所為有所不為

 　　從2004年10月18日的“橘洲同鄉(xiāng)會”，到2006年10月正式更名為“金百合單體藥店聯(lián)盟”，再到今天受邀參加國家商務部和SFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟研究所組織的全國藥店聯(lián)盟座談會，發(fā)展至今，金百合的會員門店從100多家發(fā)展到了5000多家，會員組成從翁斯春的粵西老鄉(xiāng)，發(fā)展到了以兩廣、海南為重點，同時輻射全國各地，門店構成則從單體藥店兼及小型連鎖藥店（以不與特格爾的會員連鎖相沖突為原則），翁斯春也連續(xù)兩年榮獲全國藥店圈十大魅力（活躍）人物的稱號。

　　“做聯(lián)盟不同于做連鎖，聯(lián)盟也不同于股份制公司，一定要堅持有所為有所不為的原則。”談及這幾年做藥店聯(lián)盟的心得，翁斯春向記者表示，“我很贊同特格爾理事長劉豐盛 ‘自由連鎖’的觀點。自由進出，不設壁壘，不搞捆綁，這是藥店聯(lián)盟最大的活力所在。以品種為紐帶，以營銷、培訓、信息等服務為核心，以提升會員門店市場競爭力為目的，這是藥店聯(lián)盟能夠發(fā)展的先決條件。”

　　就“有所為有所不為”的聯(lián)盟原則，曹遷向記者介紹了金百合發(fā)展過程中的一個事例。

　　隨著金百合在全國的影響力越來越大，聯(lián)盟會員數(shù)量開始呈幾何級數(shù)式發(fā)展。為了滿足更多單體藥店的要求，快速壯大聯(lián)盟的力量，金百合四面出擊，在多個省區(qū)籌建“百合系”，先后組建了湘百合、華中百合、川百合、京百合、春天百合等10個區(qū)域單體藥店聯(lián)盟。2009年5月10日，金百合牽頭成立了全國性的“百合谷中國藥店大聯(lián)盟”。“單體聯(lián)盟工作的瑣碎程度比連鎖聯(lián)盟大得多，其自身特點決定了規(guī)模發(fā)展對服務配套的較高要求。運作百合谷一年后，我們發(fā)現(xiàn)，金百合目前還不具備做這類大聯(lián)盟的條件。從今年開始，我們還是回歸了金百合這個主體。”曹遷誠懇地表示。

 　　觀察

　　單體藥店聯(lián)盟成功五大法則

　　從關注金百合的一些活動，到深入其內(nèi)部觀察具體運營方式和策略，記者覺得，無論是當初的差異化定位，還是后來的戰(zhàn)略區(qū)域調(diào)整，抑或是其推崇的以聯(lián)盟對抗規(guī)模的服務策略，都不泛可圈可點之處。尤其是其腳踏實地精耕細作、欲取先予、目標始終如一的運作風格，在業(yè)界已漸成口碑。分析金百合的發(fā)展，記者總結了單體藥店聯(lián)盟取得成功的五大法則——　　

　　法則一：不貪大不求多，量力而為

　　會員門店從100多家到5000多家，翁斯春覺得這是最合適金百合操作的規(guī)模。“以后可能可以操作得更多，但現(xiàn)在我們只能做這么多。雖然一直在發(fā)展會員，但選擇性更強了。”

　　“我們在實行有限制地發(fā)展，追求的是讓每一個會員在經(jīng)營能力上都能有實質性的提升。”曹遷告訴記者，“會員最多時，我們發(fā)展到了近1萬家。當時如果不剎車，很容易就可以突破1萬家。但后來我們發(fā)現(xiàn)，規(guī)模擴大了，服務卻沒能及時跟上去，做得特別艱苦，有明顯的超負荷之感，所以我們收縮了戰(zhàn)線。”

　　金百合的這一做法，很容易令人聯(lián)想到當年三九醫(yī)藥連鎖的“萬家門店”戰(zhàn)略。兩家起點根本無法相比、實力更是懸殊的藥企，一為國有，一為民營，但結局卻一個是鎩羽而歸，一個正步步為營，其中的啟迪值得業(yè)界深思?！　?/p>

　　法則二：不隨流不盲目，堅持自我

　　在來勢兇猛的“連鎖之后再連鎖”的時代大潮中，做全國知名大連鎖聯(lián)盟的有之，做全國各地龍頭連鎖聯(lián)盟的有之，做區(qū)域中小型連鎖聯(lián)盟的有之，唯獨金百合選擇了在藥品零售市場最弱勢的單體藥店來做聯(lián)盟，令人不得不欣賞金百合操盤手們的眼光、魄力和智慧。

 　　就中國的市場環(huán)境和人口分布狀況來看，要出現(xiàn)壟斷性的全國大連鎖目前尚缺乏基礎，各種藥店形態(tài)并存將是今后很長一個時期內(nèi)的常態(tài)，因此，藥店聯(lián)盟是大勢所趨。但到后來，有通過聯(lián)盟實現(xiàn)個人（企業(yè)）野心的，也有借聯(lián)盟之名行斂財之實的，更有以復制聯(lián)盟、拉虎皮作大旗到處點火大做一錘子買賣的。當然，這些所謂的聯(lián)盟，操盤手們是賺了錢的，但能存活下來的有幾個？在這些“賺錢聯(lián)盟”的攪和下，國內(nèi)藥店圈也確實熱鬧了好多年，但堅持自我、立足長遠的藥店聯(lián)盟，確實不多?！　?/p>

　　法則三：為會員為發(fā)展，精耕細作

　　藥品零售是一個瑣碎、細致的工作，做門店、做連鎖需要精耕細作，做聯(lián)盟、特別是做單體藥店聯(lián)盟就更需要精耕細作。同時，聯(lián)盟作為一個松散型組織，對會員門店的管理也完全不同于管理直營店或者加盟藥店，管嚴了、管多了，別人可以“不跟你玩”，管不了或者管得不到位，又失去了聯(lián)盟的作用。為此，金百合組建了規(guī)模龐大的服務團隊，實行了貼身營銷顧問制度。

　　針對難于管理的單體藥店，最有效的做法是為他們提供真正需要的幫助。曹遷向記者透露，在金百合，目前奔跑在一線的藥店營銷顧問超過了800人，原則上人均管理50家藥店（具體數(shù)量按照不同區(qū)域范圍確定，如分散的外圍市場因為其訪客在途時間長，每人約管理30家，像廣州這類集中的市場，最高可能每人達到70家），具體工作包括信息交流、店員培訓、產(chǎn)品知識宣傳、促銷管理、戰(zhàn)略營銷顧問、品類管理、客戶管理、日?？颓榫S護等，事無巨細，關鍵是滿足門店的經(jīng)營需要?！　?/p>

　　法則四：守陣地專促銷，既“顧”又“問”

　　面對日益逼近的大連鎖門店和開在隔壁的醫(yī)藥大賣場，勢單力薄的單體店往往只有退避三舍、甚至關門大吉的份。金百合看到了這一點，于是，把協(xié)助會員門店守住陣地、發(fā)展忠誠顧客作為聯(lián)盟服務的重要內(nèi)容之一。

　　為此，在為每家門店配備固定營銷顧問的同時，聯(lián)盟總部專門組建了一支強大的專業(yè)促銷團隊，并配備音響樂器、服裝道具、交通工具等，團隊成員不僅具有門店經(jīng)營經(jīng)驗和豐富的顧客溝通技巧，而且個個能歌善舞，每人都有一門吹拉彈唱的特長。當會員門店開業(yè)或者舉行促銷活動的時候，促銷團隊就會提前介入，全方位培訓店員。在活動當天，專業(yè)促銷團隊的精英們會在店門前搭起舞臺，接近專業(yè)的表演水平和事先設計好的促銷流程，足可令路過的顧客駐足、參與。其嫻熟、專業(yè)的促銷技巧和熱鬧的促銷場面，令不少連鎖門店也自嘆不如?！　?/p>

　　法則五：探模式嘗多元，品種獨家

　　無論是什么定位的藥店聯(lián)盟，也無論聯(lián)盟的特點是什么，品種是聯(lián)盟得以生存和發(fā)展的核心。道理很簡單：藥店是賣藥（包括其他相關品種）的；沒有好賣的品種，聯(lián)盟的聯(lián)采分銷就是一句空話，會員門店最終會棄你而去。

　　金百合成立之初，聯(lián)采品種基本上以品牌普藥和獨家代理的藥品為主。隨著零售終端競爭的加劇，特別是近年來新醫(yī)改的沖擊，基本藥物制度的推行讓單體藥店陷入了前所未有的困境。為了探尋新的盈利模式，金百合也踏上了品種多元化的征程，其在多元化品種的引進上，已經(jīng)使很多會員門店嘗到了甜頭，擴大了利潤空間。比如其獨家代理的“興安嶺”奶粉，讓不少單體店月銷售額增加了2萬元以上。原因也很簡單：一是獨家，二是培訓。“引進好賣的品種，然后教店員賣好這些品種，藥店的多元化才不會成為一句空話。”這是翁斯春對金百合多元化之路的總結。