加強整體管控 實現規(guī)模經營

　　根據醫(yī)藥集團整體戰(zhàn)略布局，為整合內部資源，助推各大發(fā)展板塊，今年初將原藥材集團整體劃轉太平醫(yī)藥公司，進一步增強了企業(yè)實力。目前公司總部設兩大管理中心和六部一室，本部有四大業(yè)務中心和五家分公司，全資子公司和參股企業(yè)共計22家，并增加了中藥飲片、醫(yī)療器械、化學試劑、保健食品、印刷等新的業(yè)務板塊。

　　根據新的企業(yè)規(guī)模，公司及時調整組織架構，積極構建以總部為職能中心、以本部為業(yè)務核心、子公司協(xié)同發(fā)展的集團管控模式。采取的主要措施包括：積極整合品種資源，統(tǒng)籌做好各商業(yè)公司之間的品種銜接以及與客戶的銜接，全面發(fā)揮規(guī)模效應；共建信息平臺，在公司本部主營業(yè)務單位中采用ERP系統(tǒng)，實現了品種、庫存以及客戶信息的共享，實現了業(yè)務全過程的電子監(jiān)管；建立內部融資平臺，發(fā)揮“蓄水池”功能，不斷給予所屬企業(yè)發(fā)展資金支持；依托共有的客戶資源優(yōu)勢，帶動新業(yè)務增長。

　　在開展以上工作的同時，太平醫(yī)藥持續(xù)完善內部各項管理機制，全面貫徹“精營求生存”的理念。當我們采訪業(yè)務員，請他們談談對公司管理風格變化的感觸時，他們感覺雖然“規(guī)矩”越來越嚴，但內部流轉環(huán)節(jié)比原來順暢很多；尤其是物流中心堅持訂貨計劃“半日送達”的標準，給一線經營提供了強有力的保障。

　　創(chuàng)新經營模式 領先市場一步

　　當我們請李洪剛董事長在企業(yè)家品質中選擇最看重的一項時，他選擇了“創(chuàng)新”。他認為醫(yī)藥集團近年來的發(fā)展關鍵在創(chuàng)新，尤其經營企業(yè)必須時刻保持憂患意識，“快魚吃慢魚”是當今醫(yī)藥市場競爭的顯著特征，只有不斷創(chuàng)新才能做到領先一步，永葆企業(yè)生機。

　　為醫(yī)院提供高品質的服務是太平醫(yī)藥永恒的追求。基于藥品供應鏈管理理論，太平醫(yī)藥進一步延伸藥品配送服務鏈條，實現從單一的藥品銷售商向專業(yè)的醫(yī)藥物流服務商轉變。

　　SPD系統(tǒng)是利用現代物聯(lián)網技術手段，對醫(yī)院內部信息流和物資流進行科學規(guī)劃和管理的一整套先進理念和設備。采用SPD系統(tǒng)，醫(yī)院可以進行藥品分包，制藥企業(yè)就能實現藥品大包裝，大幅度降低藥品生產成本，為解決“看病貴”問題提供了技術方面的新途徑。而門診病人按單次服藥包裝，可以解決“一人看病，全家吃藥”的問題，為加強醫(yī)保管理和降低醫(yī)保整體費用水平提供了可能性。采用SPD系統(tǒng)，醫(yī)院選擇大型醫(yī)藥商業(yè)集中配送，還減少了藥品流通環(huán)節(jié)，降低了藥品配送成本，同時使藥品購銷行為更加規(guī)范。

　　正是看到了SPD系統(tǒng)對于新醫(yī)改的助力作用和廣闊發(fā)展前景，太平醫(yī)藥不遺余力地積極引進和大力推廣。與他們首家進行SPD項目合作的天津市紅橋醫(yī)院已經開始運用該項新技術，廣大醫(yī)護工作者能夠從繁復的機械操作中解脫出來，將更多精力投入到提高醫(yī)療診治水平上，并使患者極大地縮短了排隊取藥時間。紅橋醫(yī)院的局部效應引起各方關注，目前多家醫(yī)院向太平醫(yī)藥表示了合作意愿，為加強醫(yī)商緊密合作提供了前提條件。

　　與此同時，太平醫(yī)藥還積極培育新興業(yè)務，尋求新的利潤增長點。他們目前擁有全市面積最大、設備先進的低溫冷庫，并以此為依托積極開展冷鏈物流業(yè)務，已爭取到國內外廠家多個疫苗品種的代理配送權。新成立了國際貿易公司，利用該平臺延伸業(yè)務觸角，積極開展進出口業(yè)務。在不斷引進國內外品種的基礎上，積極開展產品市場策劃推廣工作，構建持續(xù)穩(wěn)定的盈利模式。

　　另外，為適應藥品流通行業(yè)整合，市場集中度越來越高的大趨勢，太平醫(yī)藥公司準備投巨資興建兩個超大規(guī)模醫(yī)藥物流中心。目前項目已經過論證，進入實施階段。

　　談到“創(chuàng)新”，公司眾多合作伙伴十分有感觸。某知名醫(yī)藥廠商的大區(qū)經理說:“我對太平醫(yī)藥舉辦的‘燃情五月體育文化節(jié)’印象頗深。每年邀請我們各個廠家代表跟他們的職工同場進行體育競技，形成一種朋友式的交往。這是一種觀念的創(chuàng)新，也傳達了他們的一份真誠。”

      打造過硬團隊 構筑核心實力

　　為迎接艱巨形勢任務挑戰(zhàn)，李洪剛董事長始終重視企業(yè)團隊建設。他認為帶隊伍首先要強班子，并以身作則帶領身邊同志真正發(fā)揮了“5+2”“白加黑”的拼搏精神，為職工樹立了表率。

　　經過深入調研，李洪剛董事長發(fā)現太平醫(yī)藥原來的用人機制和激勵機制存在比較嚴重的問題。一些方式方法甚至還沿用上世紀80年代的做法，人浮于事和平均主義的現象嚴重，缺乏有效激勵機制，員工隊伍活力不足。破除近二、三十年形成的思想禁錮，難度和阻力可想而知；但為了企業(yè)生存和發(fā)展，也為了提高員工的職場生存能力，公司果斷決定變革人力資源管理，全面推進崗位聘任、薪酬分配和績效考核三項制度改革。

　　首先，遵循“分工協(xié)作，責權對等，目標明確，精干高效”的原則，對公司全部崗位進行了梳理和重新設計，明確了管理、職能、采購、銷售、操作五大序列118個崗位，編制了詳盡的崗位說明書。在重新定崗的基礎上，公司采取嚴格的程序，對全體管理人員和普通職工實施了崗位重新聘任工作。同時成立人事服務中心，加強崗下職工培訓管理，培訓合格重新競聘崗位，保障了聘任工作的平穩(wěn)推進。競聘后，公司編制由800余人減少到600余人，員工隊伍平均年齡從49.2歲下降到39.6歲，大專及本科以上學歷的員工比例從31%上升到52%，有力地支持了公司未來大物流建設發(fā)展對人員結構的需求。

　　公司將“為崗位付薪，為能力付薪，為業(yè)績付薪”的薪酬管理變革思路作為用人機制改革重點，科學評估崗位價值，合理設計薪酬結構，引入寬帶薪酬理念，建設全新薪酬體系。形成30個工資等級、180余個崗位的崗位工資體系，拉開分配差距，吸引穩(wěn)定人才，充分體現內部公平性，得到員工認同。

　　“無衡量者，無管理”，公司用過去粗放經營得到的教訓，換來對這一管理經典名言的深刻理解。也正因如此，新班子上任伊始，就高度重視績效考核工作。新制定了《太平醫(yī)藥績效管理制度》，將公司的經營目標分解到部門，再由部門將目標分解到個人，做到“人人有目標，個個扛指標，季季要評比”，規(guī)范職工工作行為，實現公司經營目標，提升企業(yè)競爭實力。