困局表現(xiàn)：　一、優(yōu)秀人才難招　

限于企業(yè)的規(guī)模、知名度、影響力等諸多因素影響，企業(yè)招不來優(yōu)秀的營銷人才，“招人容易，但招優(yōu)秀的難。”這是我跟一些企業(yè)講課時，人力資源主管給我說的最多的一句話。這也許是很多企業(yè)都面臨的一個共同問題。 

二、招到了留不住　

有的企業(yè)是招到了人，但卻留不住。當(dāng)然，留不住人的原因是很多的，比如，企業(yè)不會用人，大材小用；老板或管理層素養(yǎng)低，有很多陋習(xí)、惡習(xí)，員工不愿追隨；有的企業(yè)目光短淺、用人近視；有的屬于待遇低，缺乏競爭力；有的是企業(yè)發(fā)展緩慢；還有就是企業(yè)用人的完美主義…… 

破局有道： 一、建立“三公”、“和諧”的用人機制　

其實，就是要公平、公開、公正用人，要唯才是舉、量才適用?！　?nbsp;

公平：在職位、待遇、制度等方面，不要分“自己人”、“外人”，要一視同仁，古人言，“不患寡而患不均”，企業(yè)首要的就是創(chuàng)造一種公平的工作平臺。 

公開：在不涉及商業(yè)機密的情況下，盡可能將公司的相關(guān)信息，包括企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略、市場方案、薪酬待遇、規(guī)章制度等公之于眾，讓大家了解公司未來方向，能夠清晰地知道自己的收入狀況，從而形成“上下同欲”的局面。 

公正：無論是獎是罰，無論是對職位高的，還是職位低的，是老員工，還是新員工，在考評方面，都要一碗水端平，要保持公正的立場，打造一個開放而公正的用人環(huán)境。 

唯才是舉：英雄不問出處，舉親不避嫌，只要有能力，就應(yīng)該給他提供一個廣闊的施展平臺，那種論資排輩、靠背景、靠關(guān)系、靠后臺等用人原則，都要盡可能地擯棄掉。 

量才適用：駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。人無完人，金無足赤。企業(yè)必須因人制宜，把合適的人用到合適的崗位上，才能最大限度地發(fā)揮一個人的聰明才智。試想，如果讓姚明去跑步，劉翔去打籃球，那會怎么樣？不能說完全不行，但肯定達不到今天這樣的狀態(tài)。劉邦之所以能夠成為一代帝王，最根本的原因也許就是用了善戰(zhàn)的韓信、善謀的張良、善治的蕭何，如此而已，作為企業(yè)高層最核心的任務(wù)，其實就是選好人、育好人、用好人、留住人?！　?nbsp;

2、把好關(guān)，用好人 

企業(yè)如何把好關(guān)，用好人？我們可以建立一個測評機制，通過設(shè)計問卷，從態(tài)度、專業(yè)技能、特長、協(xié)作力、學(xué)習(xí)力等方面，來全面考察一個人才，既不埋沒人才，也不讓不合適的人混進來。 

當(dāng)然，我們也可以采取一些方法，防備招聘時的看錯人現(xiàn)象。比如，在決定是否錄用一個人之前，可以進行摸底。讓待聘人員提供上一家單位人力資源主管和直接主管的電話號碼，這時，只需要打兩個電話，就可以大致知道這位員工在原來“老東家”的工作表現(xiàn)。有人也許會說，要是打電話對方不說怎么辦？其實，中國人一直奉行一個原則，叫成人之美，如果這個員工人品好、能力強，那么對方一定會大加贊揚的，相反，如果不作評價，或者言辭模糊，那就說明這個員工也許有問題，只不過對方不想得罪人，不愿意說罷了。當(dāng)然，在電話當(dāng)中，我們也可以核實這位應(yīng)聘人員的資料，看他填寫的職位、崗位，是否與實際相一致，如果不一致，說明這個員工不太誠實，這樣的員工建議還是不予錄用為妙?！　?nbsp;

通過測評機制以及摸底，目的是能夠選到適合企業(yè)的員工，避免一些濫竽充數(shù)的人員進入企業(yè)。 

同時，在人才的使用上，我們還要堅持一個原則：只為所用，不為所有。尤其是對于高層次的人才，真正花高薪聘用過來，不一定適合自己，尤其是中小企業(yè)，但把他聘為企業(yè)的顧問，也許我們只花了很小的代價，甚至只是交了一個朋友，但是我們?nèi)匀荒軌蛲ㄟ^向其討教，請其幫忙的方式，間接地“使用”這個人才。　　 

其實，一個團隊里不外乎有四種人，我們可以稱其為人材、人猜、人財、人裁，不同的人型，我們要不同的對待：　　 

第一種，人材：特點是心態(tài)好，能力弱，比如說剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們態(tài)度積極，但能力不強，雖然有知識，但知識不等于能力，知識要經(jīng)過實踐之后，才能轉(zhuǎn)化為能力，對于這種員工，企業(yè)一定要培養(yǎng)使用，優(yōu)秀的員工都是培養(yǎng)或培訓(xùn)出來的，一定要讓他們通過學(xué)習(xí)得到快速的提升。　　 

第二種，人猜：特點是心態(tài)不好，但能力較強。這種人經(jīng)驗較為豐富，經(jīng)?？淇淦湔劇⑹巡虐廖?、不合群，有時看不起新員工或年輕員工，雖然有較多實踐，但又缺乏系統(tǒng)性或?qū)I(yè)高度，很多是“一瓶子不響半瓶子晃蕩”那種，屬于猜不透，在主動性方面惰性較大，對于這種員工，企業(yè)要考核使用，通過考核，促使其規(guī)避缺點，發(fā)揚優(yōu)點，更好地為企業(yè)創(chuàng)造效益。當(dāng)然，也可以通過采取輪崗制或區(qū)域調(diào)度給其壓力，從而激發(fā)其內(nèi)在動力。 

第三種，人財：特點是心態(tài)好，能力強，他們認同企業(yè)的文化與理念，愿意變職業(yè)為事業(yè)，樂于為企業(yè)貢獻自己的聰明才智，他們有高度，講大局，做工作不斤斤計較，不患得患失，這種人是企業(yè)的財富和脊梁，對這種員工，一定要重用，一定要為他們提供廣闊的舞臺，讓他們盡情發(fā)揮，同時伴隨著企業(yè)的發(fā)展而快速成長?！　?nbsp;

第四種，人裁：特點是心態(tài)不好，能力又差。他們消極怠工，偷懶?；?，經(jīng)常牢騷滿腹，好像一直是公司在虧欠他，有時還跟大家散布一些小道負面消息，把市場不好做說成是公司產(chǎn)品質(zhì)量差；不用心服務(wù)客戶說成是客戶素質(zhì)低。他們做事情只會等、靠、要，對這種員工，一定要及時裁掉。慈不帶兵，義不掌財。容忍不合格而落后的員工，是對優(yōu)秀員工的褻瀆和不負責(zé)任，因此要適時讓其下崗，培訓(xùn)后再上崗甚至就直接淘汰，以此來保持團隊的純潔性?！　?nbsp;

最后，還要強調(diào)一點，對于企業(yè)員工，我們要采取“嚴進寬出”的政策。上面談到的人才測評與調(diào)查，都屬于“嚴進”的范疇，而“寬出”呢，是當(dāng)有些員工因為種種原因想離開企業(yè)時，就不要刻意“強制”挽留，比如，有的企業(yè)采取扣工資、扣保證金、不報銷差旅費等等方式試圖留住員工，但強扭的瓜不甜，與其弄得不愉快，不如就此放手，如果能再“送一程”，也許會創(chuàng)造更多的感動。　 

我給湖北勁酒講課時，聽一個大區(qū)經(jīng)理講，他們企業(yè)的業(yè)務(wù)人員跑到競爭對手那里后，公司不僅不打擊，而且還借錢給他們，鼓勵他們將所在的企業(yè)做強做大，這種看似很傻的行為，彰顯了一個企業(yè)的高度，這與這家公司“不稱王不稱霸，鼓勵和競爭對手一起發(fā)展”的企業(yè)理念是相吻合的?！　?nbsp;

二、知人善任，用其所長　

唐太宗李世民，之所以能夠開創(chuàng)“貞觀之治”局面，為后來全盛的“開元盛世”奠定基礎(chǔ)，是因為他能夠納諫如流，敢于任用像魏征這樣直言的大臣。魏征原來是他的仇敵，在玄武門事變時是追隨太子李建成的，為什么李世民能夠啟用魏征？這當(dāng)然是一種胸懷，但明君李世民更知道，在用人方面，不能光用自己喜歡的，還要用一些自己不喜歡但是有能力的。 

中國有句俗話，叫林子大了，什么鳥都有。在一個企業(yè)，各種各樣的人才都有，作為管理者就要知人善任，能夠根據(jù)員工的性格、能力、特長等等給予合適的崗位，并要大膽使用，不怕下屬犯錯誤。李世民為何敢于任用魏征，那是因為了解他，知道他的一切行為都不是為了自己，而是為了社稷，明白了這個出發(fā)點或初衷，李世民就敢大膽使用他?！　?nbsp;

某服裝企業(yè)一個營銷人員很有個性，他不服管教，但能力很強，經(jīng)常跟上級主管鬧些別扭，大家都不開心。為此，銷售總監(jiān)把他單獨拉出來，成立一個大客戶部，專門開發(fā)團購客戶讓其做負責(zé)人，同時又制定一套大客戶開發(fā)激勵政策，鼓勵他大膽開展工作，結(jié)果，半年多的功夫，大客戶銷售就從零起步，沖刺到每月30萬元以上，個人及企業(yè)都從中受益，這就是一個知人善任的例子。 

案例：失火的辦公室　　 

有這樣一個故事，說一家著名的企業(yè)，招聘時經(jīng)過層層篩選，最后約見三位優(yōu)秀經(jīng)理人來確定他們的崗位職責(zé)，正在交談當(dāng)中，隔壁房間突然失火，火光沖進了這間辦公室，三位當(dāng)中第一個人立即躍起，沖進走廊，拿起墻上的滅火器去滅火；第二個人拿起公文包，急忙沖向安全出口；第三個人面對大火是觀望不動，根據(jù)這樣一種場景，如果你是企業(yè)老板的話，你將對這三個人做怎樣的一種安排？　　 

第一個人積極熱情主動，一看到大火馬上拿起滅火器去滅火，這樣的人應(yīng)該讓他去做銷售；第二個人沖向安全出口，珍惜生命和財產(chǎn)，適合去做財務(wù)；第三個人能夠冷靜觀望，說明他處理理性，應(yīng)該讓他去做行政管理或售后。我們在用人的時候，一定要知其優(yōu)缺點，揚長避短，讓合適的人去做合適的事。