渠道沖突對渠道的管理和正常運行具有強烈的沖擊，每一次沖突對渠道的結(jié)構(gòu)、流程、管理等都會提出新的挑戰(zhàn)，嚴(yán)重的沖突甚至?xí)氐状輾髽I(yè)的渠道模式和結(jié)構(gòu)，因此企業(yè)往往會在渠道管理中盡可能地防微杜漸，避免沖突的發(fā)生。那是否沒有沖突的渠道就是最理想的渠道，顯然也不是如此。筆者認(rèn)為在渠道管理中保持適度的沖突可以使渠道更有活力，是渠道創(chuàng)新的動力源泉。

渠道沖突的存在是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的，不論水平?jīng)_突、垂直沖突，還是不同渠道間的沖突，只是沖突的程度、性質(zhì)不同而已。在渠道管理中，企業(yè)需要提高對沖突的認(rèn)知，通常不同的人員、不同的組織對沖突的認(rèn)知也會有較大的差異，因此針對沖突采用的措施和方法不盡相同。簡單斷言“哪些渠道沖突好、哪些渠道沖突壞”，沒有多少實際意義，渠道沖突常常會因事、因時、因境、因緣、因法不同，在一定條件下相互轉(zhuǎn)換，因此要針對沖突的具體情況、具體問題具體分析，方為正道。這就需要我們既要全面學(xué)習(xí)積累渠道沖突管理的科學(xué)理論與知識，又要認(rèn)真實踐和提高處理渠道沖突的技能與藝術(shù)。

對渠道具有破壞性、消極作用的渠道沖突常稱其為“破壞性沖突”或“功能失調(diào)的沖突”；對渠道具有促進(jìn)性、積極的稱其為“建設(shè)性沖突”或“功能正常的沖突”。前者需要管理和避免，而后者需要引導(dǎo)和鼓勵。

鯰魚效應(yīng)

管理學(xué)中“鯰魚效應(yīng)”講的是由于鯰魚的存在，使得沙丁魚的生命力、活力增加，減少了死亡，從而獲取整體的最大效益，渠道沖突中的建設(shè)性沖突就猶如鯰魚一樣，可以發(fā)揮出此種效應(yīng)，即在渠道管理過程中，通過正確引導(dǎo)當(dāng)前的沖突或采取一些手段、措施創(chuàng)造建設(shè)性沖突，從而刺激經(jīng)銷商活躍起來，積極地投入到市場中，積極參與競爭，從而激活其他經(jīng)銷商。

如渠道管理中的竄貨，就是一種最常見的渠道沖突。生產(chǎn)企業(yè)對竄貨是深惡痛絕，都制定了嚴(yán)格的處罰條款，經(jīng)營企業(yè)對竄貨更是恨之入骨，認(rèn)為是對自己利益、主權(quán)的侵犯；然而，適當(dāng)?shù)母Z貨可以刺激被竄貨區(qū)域經(jīng)銷商對市場的重視，提醒經(jīng)銷商在客戶關(guān)系、產(chǎn)品價格、售后服務(wù)等方面存在的問題，使其投入更大的人力、物力、精力，加強對市場的推廣和控制；同時竄貨也為生產(chǎn)企業(yè)了解市場的特點、盲點，進(jìn)行商務(wù)政策的調(diào)整提供了依據(jù)。

又如，銷售區(qū)域的劃分，企業(yè)為了避免沖突往往會明確進(jìn)行區(qū)域的劃分，對每一家經(jīng)銷商提出區(qū)域的待開發(fā)終端客戶，然而由于經(jīng)銷商在工作中有基于投入產(chǎn)出的取舍選擇、對每一個終端客戶的關(guān)系不一樣、投入的精力也不同等原因，常出現(xiàn)經(jīng)銷商占著一定的區(qū)域而難以達(dá)到生產(chǎn)企業(yè)對終端開發(fā)要求的現(xiàn)象，生產(chǎn)企業(yè)對此種狀況往往束手無策。此時，適當(dāng)?shù)匾胄碌慕?jīng)銷商對終端的開發(fā)，不僅可以達(dá)到終端開發(fā)的目的，還可以刺激現(xiàn)有經(jīng)銷商，使其加強對空白區(qū)域的開發(fā)力度。

避免沖突等于阻礙變革

渠道對于企業(yè)來說，應(yīng)該保持相對的穩(wěn)定性，但也要保持一定的動態(tài)性。企業(yè)通常每半年或者一年要對渠道進(jìn)行一次盤點，對渠道進(jìn)行有效的變革。而渠道沖突往往是渠道變革的動力，避免了沖突也就阻礙了變革。

美國學(xué)者布朗（L.brown)在對沖突與組織績效之間關(guān)系的研究中，發(fā)現(xiàn)了沖突水平與組織效率之間存在著聯(lián)系，兩者之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為：當(dāng)沖突水平過高時，組織會陷入混亂、對抗，甚至分裂、瓦解狀態(tài)，破壞績效，危及組織正常運轉(zhuǎn)乃至生存。當(dāng)沖突水平過低時，組織缺乏生機和活力，會進(jìn)入變革困難，組織發(fā)展停滯不前，難以適應(yīng)環(huán)境的低績效狀況。渠道管理中也是如此（見圖）。渠道功能與渠道沖突的關(guān)系，提醒企業(yè)不僅要重視對沖突的引導(dǎo)和管理，更要防止無沖突或低沖突暗藏的危機發(fā)生，還要對于高沖突適時的發(fā)現(xiàn)，降低沖突對渠道的破壞。

柔性管理

用柔性原則恰當(dāng)?shù)毓芾頉_突能夠增加渠道的凝聚力。所謂柔性管理，是以“人性化”為標(biāo)志，強調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺、主動和企業(yè)精神、遠(yuǎn)見和價值控制，它依據(jù)信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實踐社團(tuán)等，實現(xiàn)管理和運營由隱性到顯性的轉(zhuǎn)化，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。柔性管理是相對于“剛性”而言的，市場變化莫測，企業(yè)的政策也將隨之改變，剛性原則的強制性不利于按照市場的變化而改變，常常會造成新的沖突，因此柔性原則是企業(yè)需要具備的重要的渠道沖突管理的理念之一。

渠道沖突柔性管理，一是要使渠道管理體系能夠適應(yīng)外部市場的變化，可以解決經(jīng)銷商在市場中遇到的各種新的問題；二是能夠適應(yīng)內(nèi)部管理不斷提升的要求，對渠道管理和商務(wù)政策的調(diào)整留有相應(yīng)的接口；三是設(shè)計渠道結(jié)構(gòu)時不僅要考慮銷售量、市場定位、目標(biāo)定位、人員定位的要求，更要結(jié)合各級經(jīng)銷商目標(biāo)市場的覆蓋度、終端需求的滿足度、營銷理念的匹配度、目標(biāo)區(qū)域市場渠道的競爭度、投入產(chǎn)出度、人力資源的可得度、管理復(fù)制的延展度等柔性指標(biāo)，減少結(jié)構(gòu)中的破壞性沖突；四是通過沖突“激發(fā)—解決”的過程，檢驗并加強渠道系統(tǒng)的變革。