人物名片：

郭生榮，石家莊新興藥房連鎖有限公司董事長。他在1996年接管連續(xù)虧損兩年的新興藥房，同年公司銷售就實現(xiàn)扭虧為盈；新興藥房從最初的1家小店，發(fā)展到如今162家連鎖店——郭生榮這個有著16年軍旅生涯的“老兵”，領著他的軍事化團隊，不斷創(chuàng)新零售藥店管理理念。從“引爆會員日”、“陳列大革命”、到“向不促銷要效益”，到如今的“與品牌廠家一起打造顧客服務體系”等，也在郭生榮的多方宣講下，引起了業(yè)內人士的廣泛關注和認可。

 郭生榮給記者的印象是一個樂于分享的人。新興藥房近幾年的快速發(fā)展不僅得到業(yè)內眾多人士的認可，更是成為同行切磋學習的對象。郭生榮也頻頻被邀請到各地授課，不管是對上門來的同行，還是對在外講課的對象，他總是樂于分享他的經驗。

今年9月份，當《21世紀藥店》報記者走進新興藥房總部，發(fā)現(xiàn)他們正在與廠家進行門店培訓。郭生榮告訴記者，這是新興藥房繼“向不促銷要效益”之后的又一新模式：與品牌廠家一起打造顧客服務體系。

今年年初，石家莊實行醫(yī)院門診統(tǒng)籌、社區(qū)醫(yī)療統(tǒng)籌政策，藥店醫(yī)保店銷售面臨不小壓力。郭生榮告訴記者，在新興藥房140家左右的省、市醫(yī)保定點藥店，平均每個月銷售額下降了400萬元左右，壓力可謂不小。而在業(yè)界享有盛名的“新興促銷”從去年下半年開始悄然停止，就在此過程中，郭生榮對新興專業(yè)藥房的定位給予了更為清晰的表述：聚焦醫(yī)院做不到的事，攜手品牌藥廠共同打造為顧客的服務體系。

郭生榮認為，藥店促銷的吸引力永遠比不上品牌商品固有的力量和能量，“大廠名牌商品線全，陳列到最好的位置，中高低價格帶完好，店內所有廣告位、堆頭統(tǒng)統(tǒng)給名牌商品占領。員工不需要走出去到市場上找顧客，顧客會主動到門店找我們、找名牌商品”。

不僅把最好的貨架給品牌廠家，郭生榮還對品牌廠家開放數(shù)據(jù)庫。為了讓供應商主動關注產品的庫存情況，新興藥房建立了面向上游企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，上游企業(yè)可查詢自身企業(yè)產品的庫存情況和流向；而上游企業(yè)也為新興藥房的員工提供專業(yè)的培訓，共同促進產品的銷售。郭生榮說，今年年底，新興藥房品牌藥品的銷售額預計達1.2億元。現(xiàn)在，新興藥房共與22家名牌廠家建立戰(zhàn)略合作關系，毛利達50%。

面對面

攜手廠家留住顧客

記者：您如何評價現(xiàn)在石家莊市零售藥店經營的現(xiàn)狀？

郭生榮：石家莊市對零售藥店的管理很嚴格。藥店一方面有醫(yī)保和門診統(tǒng)籌的壓力，另一方面有開新店的壓力。在某種程度上說，現(xiàn)在的政策限制了我們連鎖企業(yè)發(fā)展的手腳。我們的省市醫(yī)保店的銷售已經下降了400萬元，但是我們今年的目標是還要開50~100家新店。

記者：那您認為，下一步藥店的突破口在哪里呢？

郭生榮：還是藥店的多元化經營，聚焦醫(yī)院做不了的事，比如醫(yī)療器械、健康食品等。現(xiàn)在新興的保健品銷售占到總銷售的12%，醫(yī)療器械占8%，中藥飲片也能占到10%?，F(xiàn)在我們有3家中醫(yī)診所，未來還會擴大。

另外，隨著處方藥、抗生素等的藥品限售力度逐步加大，國家對藥店經營的管理會越來越嚴格，專業(yè)藥店怎么辦？我認為，不應該總向品牌工業(yè)企業(yè)要資源，而應該提供藥房最好的資源、最好的舞臺，我們一起為顧客、感動顧客、留住顧客！這也是新興藥房現(xiàn)在做的事。

 記者：會員制營銷也需要“一起為顧客”？藥店具體應該怎么做？

郭生榮：藥店會員制要做的首先還是要關注顧客，對藥店專業(yè)能力的最好檢驗就是顧客，表面上看起來會員制同質化了，因為都是讓利，但是顧客真正需要的是哪種服務，卻沒辦法同質化，反而做得不夠。比如我們的健康生活館，在一直堅持做會員制營銷的基礎上，現(xiàn)在又發(fā)起了與品牌廠家的合作，一是為了解決藥店的高毛利問題，同時也是對消費者的一種讓利。這也是品牌藥店的社會責任。

記者：從陳列大革命到向不促銷要利潤，到現(xiàn)在攜手品牌廠家共同打造顧客服務體系，是否一直體現(xiàn)的是終端與上游合作模式的不斷創(chuàng)新？

郭生榮：陳列大革命，是指我們要把門店里最好的位置讓給品牌廠家，比如12層貨架來說，最好的是5、6、7層，那么這幾層一定是給品牌產品。向不促銷要利潤，反思的是藥店促銷的吸引力永遠比不上品牌商品固有的力量和能量。

我們經常談工商合作，實際思維的轉變是基礎，以前是雙方博弈，現(xiàn)在藥店都在想我們能為品牌廠家做什么，以這個為基礎，就能達到顧客、藥店、廠家三贏。