2012年醫(yī)藥行業(yè)十大風(fēng)云人物(2)
核心提示: 2012,是一個(gè)被賦予眾多標(biāo)簽和記憶的非凡年份。這一年里,國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)與國際經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變,大環(huán)境困難重重,整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營成本居高不下,利潤增速放緩。與此同時(shí),醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)也風(fēng)起云涌,新一輪醫(yī)改吹響了大號角,公立醫(yī)院改革重錘破冰,牽一發(fā)而動全身。
郭振宇 |
郭振宇:“自我藥療”堅(jiān)實(shí)推行者
滇虹藥業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長兼總裁
在回國接手滇虹藥業(yè)之前,他是個(gè)留洋博士。23歲獲得碩士學(xué)位,32歲成為博士后,38歲晉升為美國終身教授,在生物醫(yī)學(xué)方面頗有成就。而后棄學(xué)從商,在滇虹完成了從學(xué)者到企業(yè)家兩種不同人生角色的轉(zhuǎn)變。
2003年入主滇虹后,郭振宇進(jìn)行了大刀闊斧的改革:先整合公司資源;與尼日利亞公司簽約,讓滇虹的業(yè)務(wù)正式拓展至非洲;首創(chuàng)中國醫(yī)藥廠商結(jié)盟的先河,正式進(jìn)軍日化市場。隨后在其“一主兩翼”(以藥品為主體,以保健品和化妝品為兩翼)的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下,樹立滇虹的“康王”品牌。2012年,他又舉起了大健康的旗幟。
據(jù)悉,2012年康王系列單品將會達(dá)到5個(gè)億的規(guī)模。除了深耕國內(nèi)市場,在國際市場滇虹也走出了自己的特色:滇虹制劑出口已在云南排第一,OTC制劑出口將達(dá)到8000多萬元。滇虹國際化路線不僅是做國際貿(mào)易,更是要做市場,目前正在東南亞選點(diǎn)建OTC制劑生產(chǎn)工廠。
除了滇虹藥業(yè)領(lǐng)軍人這一角色,他的另一個(gè)身份更受關(guān)注——世界自我藥療產(chǎn)業(yè)協(xié)會(WSMI)主席。上任1年多以來,他奔走在世界各地,推廣他的自我藥療理念。作為首位擔(dān)任這個(gè)非政府性國際組織掌門人的華人,他扛起了在全球推動自我藥療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重任,一方面推動非處方藥的品牌建設(shè)和消費(fèi)者教育,另一方面推動發(fā)展中國家在非處方藥領(lǐng)域的立法完善,尤其是加強(qiáng)中國自我藥療產(chǎn)業(yè)與國際間的交流。把發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)引入中國,幫助中國企業(yè)在品牌、營銷、管理等各方面盡早實(shí)現(xiàn)與國際接軌。
在他的提議下,每年的7月24日設(shè)為國際自我保健日,因?yàn)?ldquo;一周有7天,一天有24小時(shí),提醒人們時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注自己和家人的健康”,把大健康的概念提升到了一個(gè)全新的高度,并在全球推廣。
[點(diǎn)評] 學(xué)而優(yōu)則仕,這是中華文化的正統(tǒng),在傳統(tǒng)的世俗眼光里,從民營企業(yè)家成為大學(xué)教授或許是一種人生的升華,但郭振宇的人生軌跡卻反了過來。學(xué)者的獨(dú)特視角形成獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué),真實(shí)的商界磨礪給了他更多的人生感悟。
李宗松 |
李宗松:與資本共融共生
陜西必康制藥有限公司董事長兼總裁
在醫(yī)藥行業(yè)里,像李宗松這樣出身投資界的領(lǐng)軍人并不多見。他是個(gè)長袖善舞的資本弄潮兒,不難理解,他執(zhí)掌下的必康制藥亦帶著濃厚的資本色彩。
正如資本的目光是超前的,諳熟資本運(yùn)作的李宗松在組建必康制藥后所規(guī)劃的發(fā)展戰(zhàn)略就體現(xiàn)出超前的視野:先把事情做出來,把自己的故事講好,打足了底氣,然后去找拉動企業(yè)發(fā)展的千里良駒——資本。收購山陽制藥廠,巨資建造超時(shí)代的現(xiàn)代化制藥基地;收購五景制藥、康寶制藥等企業(yè),對開藥集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略重組等。大手筆的重組整合使必康得以在借力資本市場邁上新的發(fā)展征程前打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
把戲臺子搭穩(wěn)了,李宗松的好戲開始連番上演。2008年完成重組后,通過借殼香港必康國際一舉登陸境外資本市場,其國際化戰(zhàn)略亦由此拉開帷幕,吸引了眾多資本的目光。必康制藥先后獲得光大控股、建銀國際、紅杉資本、新加坡大華、美國SIG等國際資本的投資,累計(jì)金額達(dá)1.4億美元。
2012年,李宗松一舉引進(jìn)太盟投資集團(tuán)2.5億美元投資,在激烈的行業(yè)洗牌中夯實(shí)了持續(xù)擴(kuò)張的力量。這是2012年度醫(yī)藥生物行業(yè)最大的一單投資案例。
李宗松并非只嫻熟于資本運(yùn)作,他對醫(yī)藥實(shí)業(yè)的布局更獨(dú)具匠心。無論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu),還是營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè),李宗松都設(shè)計(jì)了獨(dú)特的“必康模式”。他提出,必康的目標(biāo)是“打造中國醫(yī)藥行業(yè)的航空母艦”,晉身中國醫(yī)藥集團(tuán)第一梯隊(duì)。為此,必康制藥在江蘇徐州投資建立“新沂必康新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體”,這一超大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)綜合體模式在國內(nèi)尚屬首家。
李宗松用國際化視角打造了“6+2”工商利益共同體的上下游互補(bǔ)的合作模式。即聯(lián)合6家工業(yè)企業(yè)與2家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè),啟動國內(nèi)首個(gè)以資本為紐帶,融匯工商優(yōu)勢資源,覆蓋九省一市的高效商業(yè)網(wǎng)絡(luò),進(jìn)而成就實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效益最大化的創(chuàng)新工商聯(lián)盟。
工商一體化聯(lián)盟的成立,讓必康的醫(yī)藥航母有了雛形:擁有中西藥十多個(gè)系列,1000余種規(guī)格產(chǎn)品,是國內(nèi)目前制藥行業(yè)擁有全劑型、品種數(shù)量最多的工業(yè)企業(yè)之一,其中進(jìn)入國家基本用藥和醫(yī)保目錄的品種有300多種。
[點(diǎn)評] 他是個(gè)不甘于平庸和不滿足于按部就班做企業(yè)的老板,諳熟于資本工具的運(yùn)用,有著天生的商業(yè)直覺,心懷干大事的沖動和能量。他曾經(jīng)吃過資本不足而有心無力的苦果,所以他執(zhí)掌下的必康十幾年來與資本相融共生。如今他穩(wěn)穩(wěn)把握著中國醫(yī)藥發(fā)展的大勢,對接海外資本巨頭,形成了藥品銷售成就資本市場神話、資本反哺藥品營銷的良性互動。
李楚源 |
李楚源:“自選動作”重內(nèi)修
廣藥集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理
“一個(gè)企業(yè)若只是完成‘規(guī)定動作’,很難出類拔萃。能出彩的是‘自選動作’,而企業(yè)履行社會責(zé)任是最能出彩的‘自選動作’。”語出此言者——李楚源。他把這種有利于社會、公眾、企業(yè)等多贏的企業(yè)運(yùn)作方式稱為“非典型創(chuàng)新”。這是他在廣東“非典”期間悟出的非常規(guī)管理之道。
2012年里,廣藥集團(tuán)最受關(guān)注的兩件事情是“王老吉”涼茶之爭和內(nèi)部資產(chǎn)重組。
兩年多前,李楚源剛剛就任廣藥集團(tuán)總經(jīng)理,正值國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)掀開并購整合高潮。面對幾大醫(yī)藥商業(yè)巨頭在全國攻城略地,迅速擴(kuò)張之勢,李楚源心里也有危機(jī)感。要打贏這一場硬戰(zhàn),必須先進(jìn)行內(nèi)部整合,強(qiáng)健自身。他開出的強(qiáng)身“藥方”是“11X”戰(zhàn)略,將過去由單一企業(yè)享有的資源,上升及擴(kuò)大到集團(tuán)層面,使集團(tuán)里的成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源共享,產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng),有效降低成本并擴(kuò)大收入,起到開源節(jié)流之效,從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
李楚源首先將銷售平臺劃分為OTC、醫(yī)院品種、大健康產(chǎn)品三大塊,繼而尋找新的增長點(diǎn)——生物制藥和大健康產(chǎn)業(yè)。目前正逐步形成以“白云山”為主線引領(lǐng)大南藥,和以“王老吉”為主線引領(lǐng)大健康的產(chǎn)業(yè)格局。廣藥集團(tuán)旗下兩家上市公司廣州藥業(yè)和白云山A的重組方案已獲證監(jiān)會通過,集團(tuán)整體上市將進(jìn)入實(shí)操階段。
這一年,李楚源還收回了“王老吉”商標(biāo),開始在涼茶市場上與鴻道集團(tuán)展開爭奪戰(zhàn)。一時(shí)間,硝煙彌漫。除了渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn),李楚源還使出了他的“非典型創(chuàng)新”招式。他決定將以往由各子公司分頭運(yùn)作的慈善公益提到整個(gè)集團(tuán)的層面來統(tǒng)籌,投資1.828億元設(shè)立了愛心基金,并以王老吉命名。
在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行、醫(yī)藥行業(yè)增速放緩的大環(huán)境下,廣藥集團(tuán)2012年上半年仍實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元,同比增長21%;實(shí)現(xiàn)利潤8.5億元,同比增長21.02%,今年有望實(shí)現(xiàn)銷售收入420億元。2013年將在“大南藥”和“大健康”雙輪驅(qū)動下,沖刺500億元銷售目標(biāo)。
[點(diǎn)評] 廣藥集團(tuán)重組上市方案和大健康戰(zhàn)略,上任后燒的這兩把“大火”,不難看出李楚源的激進(jìn),但不冒進(jìn)。競爭越激烈,越需要沉住氣;企業(yè)越大,越需要運(yùn)籌帷幄,方可制勝千里。在對手瘋狂外向擴(kuò)張時(shí),李楚源更注重內(nèi)修。強(qiáng)健內(nèi)在,承載未來,也是一種領(lǐng)軍智慧。
朱文臣 |
朱文臣:左手品種 右手市場
輔仁藥業(yè)集團(tuán)有限公司董事長兼黨委書記
朱文臣是極少數(shù)能把白酒和制藥兩份產(chǎn)業(yè)都做到極致的人。個(gè)子不高、皮膚黝黑的他有一個(gè)很大的夢想——要像以色列的梯瓦制藥那樣做橫行全球的通用名藥市場,做“世界通用名藥中國制造商”。
夢想不在于大小,而貴在堅(jiān)持?;趯ξ磥碛盟幏较虻纳羁汤斫?,朱文臣帶領(lǐng)輔仁藥業(yè)走了一條與其他制藥企業(yè)完全迥異的道路——以并購為手段,積累藥品生產(chǎn)文號的資源整合道路。
從2001年開始,輔仁藥業(yè)的兼并和收購多得令人眼花繚亂。直到輔仁藥業(yè)以1000多個(gè)品種、23個(gè)劑型形成全國第一的制劑綜合生產(chǎn)能力之時(shí),朱文臣的產(chǎn)業(yè)邏輯才被讀懂。他是一個(gè)擅長資本運(yùn)作的高手,對看中的企業(yè)出手迅速。但他堅(jiān)守實(shí)業(yè)整合,這么密集的資本運(yùn)作只是他的手段。他并購的目的,只為積累品種,為他的實(shí)業(yè)添加更多的元素。
不斷的兼并重組,不斷地整合資源,讓輔仁的產(chǎn)品資源達(dá)到了一個(gè)驚人的地步。如今的輔仁藥業(yè),擁有近1000多個(gè)品種,413個(gè)進(jìn)入醫(yī)保目錄,170個(gè)進(jìn)入基藥目錄,占總目錄的51%,輔仁藥業(yè)因而成為國家基藥目錄品種入選最多的制藥企業(yè)。當(dāng)機(jī)會來臨時(shí),只有做好準(zhǔn)備的人才能接住,朱文臣帶領(lǐng)下的輔仁藥業(yè)無疑成了新醫(yī)改最大的受惠者。
這對朱文臣來說還只是賽程的上半場。如何讓這千余個(gè)品種資源在市場上放量,轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟(jì)效益,是他正在打的下半場。朱文臣已經(jīng)將原來的“大產(chǎn)能、大市場”思路進(jìn)一步清晰到“大品種主導(dǎo)、利潤導(dǎo)向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理”。一步一個(gè)腳印,朱文臣朝“世界通用名藥中國制造商”的戰(zhàn)略目標(biāo)越走越近。2012年,他以76億元的身家成為新晉的“河南首富”。
[點(diǎn)評] 在醫(yī)藥行業(yè)的賽場上,朱文臣是個(gè)速度型、進(jìn)攻型的選手。他推崇艾森豪威爾的“一個(gè)行動勝過一個(gè)計(jì)劃”,但又顯得極富耐心,耐心地把事情做到極致,一切耗費(fèi)的巨資都劍指中長期布局。一個(gè)平臺的搭建,他耐心地等待了10年。執(zhí)大象天下往,不論是出于商人對市場需求敏感的天性,還是堅(jiān)實(shí)理論基礎(chǔ)上的實(shí)踐爆發(fā),朱文臣不僅看到了輔仁藥業(yè)的盈利點(diǎn),更看到了醫(yī)藥行業(yè)的下一個(gè)時(shí)代。
阮鴻獻(xiàn) |
阮鴻獻(xiàn):“云南藥王”的N個(gè)第一
云南鴻翔一心堂藥業(yè)(集團(tuán))股份有限公司董事長兼總經(jīng)理
阮鴻獻(xiàn)是云南藥品零售連鎖界的“一哥”,卻并不偏安一隅。
除了云南省,他的連鎖藥店還開到了四川、廣西、重慶、山西及貴州等省,且省外的擴(kuò)張速度一度超過云南省內(nèi)。與其他連鎖擴(kuò)張方式不同,阮鴻獻(xiàn)不搞加盟,只開直營店。十年間,他的鴻翔一心堂從只有200多名員工、18家門店,發(fā)展到擁有上萬名員工,超過1500家直營門店,年銷售額已突破24億元;從單一中藥材經(jīng)營發(fā)展到藥材種植、加工,藥品、中藥飲片生產(chǎn),中西藥品批發(fā)與零售連鎖以及醫(yī)療、科研、教育為一體的集團(tuán)化企業(yè),牢牢站穩(wěn)了全國醫(yī)藥零售前十強(qiáng)的位置。
阮鴻獻(xiàn)在醫(yī)藥零售業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了很多先河。他牽頭質(zhì)量管理小組以確保商品質(zhì)量,以高品質(zhì)、低價(jià)位的經(jīng)營理念深獲市場認(rèn)同;他率先建設(shè)物流中心,斥巨資率先引進(jìn)全球最大的ERP信息管理系統(tǒng)SAP。通過SAP系統(tǒng)的上線,鴻翔一心堂在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、人財(cái)物的集成管理、數(shù)據(jù)倉庫的建設(shè)、高效的物流管理、精確的商品管理、客戶關(guān)系管理、商業(yè)智能等方面體現(xiàn)出較強(qiáng)的優(yōu)勢,在全國同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。
阮鴻獻(xiàn)還在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“院店合作”模式。這種在醫(yī)院藥房傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的新型醫(yī)藥購銷業(yè)務(wù)類型,其最大的特點(diǎn)是在醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥房的基礎(chǔ)上引入了零售藥店?duì)I運(yùn)、管理和銷售的方法及手段,使合作藥房具有醫(yī)療機(jī)構(gòu)專業(yè)藥房和社會零售藥店的雙重特性。一心堂實(shí)施“院店合作”可通過集約化管理和成本控制獲取利潤,體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。與此同時(shí),“院店合作”模式可以打造與社會藥房競爭的醫(yī)院藥房,通過政府監(jiān)督、社會監(jiān)督、市場調(diào)控三者結(jié)合,為患者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的藥品,是“醫(yī)藥分開”的又一種有益探索。
2012年,阮鴻獻(xiàn)做成了更具突破性的一件事,一心堂IPO成功過會,擬發(fā)行6510萬股,募集資金約5.3億元,將投向直營連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目和信息化電子商務(wù)建設(shè)項(xiàng)目。在老百姓大藥房、益豐大藥房等多家醫(yī)藥零售藥店正在沖刺IPO時(shí),一心堂已經(jīng)力拔頭籌,成為全國首個(gè)登上A股的醫(yī)藥零售企業(yè)。
[點(diǎn)評] “一個(gè)人成功不算成功,要讓企業(yè)、社會都成功。”阮鴻獻(xiàn)出身貧苦,14歲開始艱辛創(chuàng)業(yè),直至贏得“云南藥王”的殊榮。他溫文爾雅,做事敢為人先。在行業(yè)外部環(huán)境緊張、內(nèi)部競爭加劇的背景下,他是首個(gè)將連鎖藥店推上A股的人,在醫(yī)藥零售連鎖行業(yè)中最先嘗到了IPO的滋味。
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責(zé)任編輯:醫(yī)藥零距離
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