在世界經(jīng)濟(jì)放緩的宏觀環(huán)境下，經(jīng)過(guò)高速發(fā)展的許多中國(guó)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的課題，但是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)由于對(duì)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致大幅度的績(jī)效下滑。轉(zhuǎn)型的確是中國(guó)企業(yè)一個(gè)很難跨越的障礙，如何成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型軟著陸，是中國(guó)每一個(gè)企業(yè)家都不能回避的命題。企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵其實(shí)就是文化的融合，如果文化融合成功，企業(yè)才可能成功轉(zhuǎn)型，韓國(guó)的企業(yè)的文化融合和成功轉(zhuǎn)型，給我們提供了很好的借鑒。

上世紀(jì)九十年代初，一直以出口為導(dǎo)向的韓國(guó)企業(yè)遭遇到了前所未有的困難，由于外需的下降，整個(gè)韓國(guó)企業(yè)的發(fā)展遇到了困難，這其中包括韓國(guó)著名的三星集團(tuán)。經(jīng)過(guò)一番陣痛后，韓國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)只有銳意創(chuàng)新和發(fā)展模式轉(zhuǎn)型才能保持持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。1993年，三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙提出“變革之心”，強(qiáng)調(diào)“除了老婆和孩子，一切都要改變”。李健熙深刻的理解了企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須先進(jìn)行文化的轉(zhuǎn)型和融合，于是三星開(kāi)始進(jìn)行文化的融合和創(chuàng)新之旅，成功的把東方的集體主義文化與西方硅谷為代表的對(duì)錯(cuò)誤的包容的文化引進(jìn)三星，鼓勵(lì)企業(yè)的員工去嘗試不同的文化。結(jié)果由于文化融合的成功，使公司在不同層面的管理和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐以及不同的部門(mén)在貫徹公司的戰(zhàn)略時(shí)具有一致性。公司很快的融入了以美國(guó)硅谷為代表的新型科技公司行列。最終，三星成長(zhǎng)為世界創(chuàng)新型企業(yè)的優(yōu)秀代表，在一大批像三星一樣的企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的帶動(dòng)下，韓國(guó)也走出了“中等收入陷阱”，躋身發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的行列。（更多有關(guān)中國(guó)化管理相關(guān)觀點(diǎn)，可以參見(jiàn)著名國(guó)學(xué)專(zhuān)家段俊平先生文章觀點(diǎn)）

企業(yè)文化屬于文化的范疇，企業(yè)文化是隨著社會(huì)發(fā)展和進(jìn)步不斷的變化的，由于文化的發(fā)展而發(fā)展的。在漢字里，“文化”本來(lái)是“文”和“化”的復(fù)合詞，文指“修”，化指“變化”，后來(lái)才合二為一，一起使用?！墩f(shuō)文解字》里對(duì)兩個(gè)字的解釋如下：“文，錯(cuò)畫(huà)也，修飾也；化，教行也，變也”。這就是說(shuō)，“文化”的本意是經(jīng)過(guò)人的修飾使得事物發(fā)展變化。廣義的文化包括人類(lèi)有意識(shí)地作用于自然界和社會(huì)的一切活動(dòng)及結(jié)果，即是“自然的人化”，而狹義的文化是以人為中心的?！兑捉?jīng)》里有“觀乎天文以察時(shí)變，關(guān)乎人文以化成天下”的說(shuō)法，漢代劉向在《說(shuō)苑•指武》里曾說(shuō)“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅。”可見(jiàn)，“文”即是指社會(huì)倫理規(guī)范，“化”即是教化的意思，“文化”就是要以倫理規(guī)范改變和教化世人，使人們成為在思想觀念和言行舉止上合乎特定禮儀規(guī)范的人，或者說(shuō)“文化”能夠?qū)?dòng)物的人變?yōu)閯?chuàng)造的人、組織的人、思想的人和計(jì)劃的人。

在西方，“文化”一詞源于拉丁文“cultura”、“cultum”、“colo”等詞，意思是栽培、培養(yǎng)和馴養(yǎng)等。通俗地講，就是通過(guò)人工勞作將自然界的野生動(dòng)植物加以馴化和培養(yǎng)，使之成為人需要的品種。后來(lái)，還包括對(duì)個(gè)人技能、人格、品格和心靈的修煉，人際關(guān)系和友誼的培養(yǎng)等。所以，其含義從人對(duì)自然的馴化引申為對(duì)人本能狀態(tài)的教化和培養(yǎng)。總之，文化就是由作為社會(huì)成員的人所獲得的，包括知識(shí)、信念、藝術(shù)、法則、法律、風(fēng)俗以及其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。

因此，中西方對(duì)文化的理解都強(qiáng)調(diào)了文化的改變和規(guī)范作用，其最基本的含義是一系列習(xí)俗、規(guī)范和準(zhǔn)則的總和，文化起著規(guī)范、導(dǎo)向和推動(dòng)人和社會(huì)發(fā)展的作用。企業(yè)文化就應(yīng)該在這樣的框架下加以理解，所以企業(yè)文化必須在一個(gè)大的文化背景中不斷創(chuàng)新和融合才能使企業(yè)適應(yīng)整個(gè)大的環(huán)境的變化，文化需要規(guī)范，但更需要改變，企業(yè)文化屬于亞文化的屬性，企業(yè)家必須要時(shí)刻融合和創(chuàng)新企業(yè)的文化理念和企業(yè)文化氛圍，時(shí)刻要建立能與時(shí)間和空間相適應(yīng)的良性企業(yè)文化。好的企業(yè)文化的形成與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有密切的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者怎么看待企業(yè)，怎么看待社會(huì)，怎么看待環(huán)境，怎么看待消費(fèi)者，會(huì)深刻地影響企業(yè)文化的走向。

要形成良性的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者就要站在組織之外去思考戰(zhàn)略問(wèn)題，否則企業(yè)文化就很難真正地塑造出來(lái)。中國(guó)企業(yè)想走向國(guó)際，真正地市場(chǎng)化運(yùn)作，最重要的是企業(yè)需要具備綜合組織能力。而組織能力存在的前提是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要拋棄工程師的思維，拋棄一線(xiàn)經(jīng)理的思維，站在組織的外圍來(lái)看組織，作為組織的旁觀者來(lái)看組織，這樣才能形成良性的企業(yè)文化。（更多有關(guān)中國(guó)化管理相關(guān)觀點(diǎn)，可以參見(jiàn)著名國(guó)學(xué)專(zhuān)家段俊平先生文章觀點(diǎn)）    

華為是中國(guó)為數(shù)不多的“走出去”而且發(fā)展得不錯(cuò)的企業(yè)，其中一個(gè)重要的原因就是華為的企業(yè)文化促進(jìn)了它的轉(zhuǎn)型。華為的冬天比今天很多企業(yè)面臨的困難更大，華為之所以能夠度過(guò)難關(guān)，就是融合了華為本身的文化和IBM給它灌輸?shù)男碌牧鞒涛幕Ｔ趪?guó)際化的環(huán)境下學(xué)習(xí)西方，但卻堅(jiān)定不移地執(zhí)行自己的價(jià)值觀。華為反對(duì)過(guò)渡強(qiáng)調(diào)跨文化，重視現(xiàn)代管理的共性，并通過(guò)文化引領(lǐng)吸引各類(lèi)的優(yōu)秀人才到華為的平臺(tái)上來(lái)。華為向西方的學(xué)習(xí)也是基于對(duì)自身的理解，用適當(dāng)?shù)募軜?gòu)、流程規(guī)范企業(yè)。最終，通過(guò)文化的引領(lǐng)，華為建立起了以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，堅(jiān)持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。

聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC事業(yè)部的成功，也是文化融合的成功案例。聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部之前后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對(duì)雙方的員工將帶來(lái)何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化?？紤]到中西文化的差異和可能的外國(guó)人對(duì)中國(guó)公司存在的固有偏見(jiàn)，溝通小組成員不斷思考在第一次向?qū)Ψ降膯T工、客戶(hù)、合作伙伴介紹自己的時(shí)候，怎樣能讓對(duì)方喜歡即將加入的新公司。聯(lián)想將工夫下在了溝通產(chǎn)品的制造方面，秘密準(zhǔn)備了一些適合外國(guó)人口味的關(guān)于聯(lián)想的英文介紹、錄像短片、電腦動(dòng)畫(huà)、網(wǎng)絡(luò)廣告、英文小說(shuō)等等，同時(shí)聘請(qǐng)?jiān)贗BM內(nèi)部的德高望重的原IBM高管斯蒂芬擔(dān)任新聯(lián)想的CEO，斯蒂芬為穩(wěn)定人心、消除疑慮，親自到舊IBM各個(gè)部門(mén)與員工進(jìn)行溝通，探討并購(gòu)后的薪酬體系和未來(lái)公司發(fā)展方向。這些策略產(chǎn)生了意想不到的效果，成功的拉近了中美員工的心靈距離，達(dá)到了價(jià)值觀念的整合。在這之后聯(lián)想進(jìn)行了一系列的薪酬制度的改革，薪酬制度也是在企業(yè)融合的基礎(chǔ)上進(jìn)行，由于文化的融合使新聯(lián)想成功的走向了國(guó)際化的道路?！　?/p>

文化兼容像一劑靈丹妙藥，能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，一個(gè)企業(yè)能否做到成功轉(zhuǎn)型和基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵是能不能形成融合百家之長(zhǎng)的企業(yè)文化，能否使企業(yè)能成功的與其它先進(jìn)的企業(yè)文化進(jìn)行很好的融合，唯有如此，企業(yè)才能不斷創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

作   者：段俊平，著名國(guó)學(xué)專(zhuān)家，著名書(shū)法家，知名管理學(xué)者，中華書(shū)畫(huà)藝術(shù)研究院院長(zhǎng)，中國(guó)化管理商學(xué)院院長(zhǎng)，愛(ài)維龍媒咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng).