近年來(lái)，隨著藥品降價(jià)的持續(xù)進(jìn)行，普藥原本的價(jià)格及成本競(jìng)爭(zhēng)砝碼在市場(chǎng)上開始“站不住腳”；加上普藥產(chǎn)品本身存在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈、營(yíng)銷模式簡(jiǎn)單粗放等“特色”，愈來(lái)愈多的普藥企業(yè)陷入了低增長(zhǎng)、低利潤(rùn)、低效率的發(fā)展“泥潭”中。然而，即便整體發(fā)展?fàn)顩r不樂(lè)觀，但普藥依舊擁有較大的市場(chǎng)空間，其中三四線城市及農(nóng)村基層市場(chǎng)尤為值得企業(yè)關(guān)注。

外部環(huán)境帶來(lái)的不確定性

普藥，這個(gè)中國(guó)藥品市場(chǎng)上特有的名詞，其實(shí)并沒有一個(gè)明確的概念。按照本報(bào)特約觀察家、太龍藥業(yè)市場(chǎng)部總監(jiān)吳延兵的理解，普藥一般指的是在臨床上廣泛使用或使用多年的常規(guī)用藥，如阿莫西林、復(fù)方丹參片等產(chǎn)品。

“相對(duì)而言，普藥雖然沒有新藥那樣的療效，在市場(chǎng)上的位置并不‘高端’，有的可能還是處于市場(chǎng)衰退期的產(chǎn)品，但治療領(lǐng)域比較廣泛，大部分是用于常見病、多發(fā)病，也是市場(chǎng)上必不可少的產(chǎn)品。”吳延兵進(jìn)一步解釋道。

正因?yàn)槠账幪幱谒幤肥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的底端，絕大多數(shù)普藥企業(yè)所憑借的競(jìng)爭(zhēng)砝碼即是產(chǎn)品的價(jià)格和成本。據(jù)了解，目前市場(chǎng)上很多普藥產(chǎn)品是不盈利的，這也導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)總處于非常尷尬的境地：不做普藥，就會(huì)丟失銷售規(guī)模和市場(chǎng)份額；但繼續(xù)做，則可能賠本“賠本兼吆喝”。而如此窘境隨著新醫(yī)改以降價(jià)為主旋律的各項(xiàng)政策的推行，更為“雪上加霜”。

“普藥傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式是商業(yè)分銷，加上之前未取消藥品最高限價(jià)和低價(jià)藥政策的出現(xiàn)，導(dǎo)致了產(chǎn)品的出庫(kù)價(jià)和零售價(jià)比較低。同時(shí)，在人員、原材料（特別是中藥材）成本上升的壓力下，普藥就遭遇了生產(chǎn)企業(yè)不愿意生產(chǎn)、零售企業(yè)不愿意銷售的窘迫局面。”OTC一線營(yíng)銷專家鄢圣安認(rèn)為，普藥所在的發(fā)展環(huán)境確實(shí)不大好，雖然目前已經(jīng)放開零售價(jià)，但是傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也不會(huì)導(dǎo)致普藥大幅度的漲價(jià)來(lái)增加盈利。

河南中杰藥業(yè)有限公司營(yíng)銷總經(jīng)理吳濤則從營(yíng)銷的角度分析指出，普藥營(yíng)銷是一個(gè)垂直的營(yíng)銷體系，以商業(yè)公司以及代理商去嫁接下游的基層網(wǎng)絡(luò)為主，普藥企業(yè)對(duì)第三、第四終端的掌控能力基本為零。

“這就決定了，普藥企業(yè)銷售額的高低，受制于商業(yè)公司及代理商的經(jīng)營(yíng)情況。但是，隨著醫(yī)改的深入，一方面，越多越多的縣級(jí)商業(yè)公司營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型，迎合國(guó)家宏觀政策轉(zhuǎn)為基藥配送為主的網(wǎng)絡(luò)布局，從而對(duì)普品不再感興趣；另一方面，越來(lái)越多的普藥企業(yè)開始自建隊(duì)伍，通過(guò)人海戰(zhàn)術(shù)以控銷模式去謀求發(fā)展，這樣就對(duì)傳統(tǒng)的普藥同質(zhì)化品種進(jìn)行了終端攔截，終端代表以禮品及高毛利誘使終端客戶改變用藥習(xí)慣，對(duì)之前采購(gòu)的普藥品種完全替換。”吳濤認(rèn)為，由此導(dǎo)致的結(jié)果是，近年來(lái)普藥整體銷售呈現(xiàn)下滑的趨勢(shì)。

需要注意的是，這并不完全意味著普藥市場(chǎng)空間的縮小。正如吳延兵指出的，盡管普藥并非那么“高大上”，但卻能滿足大部分常見病、多發(fā)病的用藥需求，在零售領(lǐng)域和臨床使用上都有較大的市場(chǎng)空間，例如抗生素。同時(shí)，在醫(yī)改政策導(dǎo)向下，普藥產(chǎn)品的主要流向也開始逐步變成包括城鄉(xiāng)結(jié)合部和第三終端農(nóng)村市場(chǎng)在內(nèi)的基層市場(chǎng)，而此市場(chǎng)巨大的發(fā)展?jié)摿σ步o普藥帶來(lái)一定的市場(chǎng)機(jī)遇。

對(duì)此，吳濤表示贊同。“目前市場(chǎng)上流通的普藥有一萬(wàn)多種，北上廣由于用藥水平高，一直以來(lái)都是被外資及合資企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)；而在二線省會(huì)及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，主要是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)。因此，三線、四線城市無(wú)疑就是普藥的天下了。”

但吳濤也認(rèn)為，盡管該類市場(chǎng)產(chǎn)品集群化優(yōu)勢(shì)明顯，但目前還不存在有核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，存在著巨大的不確定性。

另外，對(duì)于農(nóng)村基層市場(chǎng)，吳濤從人口基數(shù)的角度分析指出，農(nóng)村人口占到了8億，保守預(yù)測(cè)每年會(huì)有1200億的市場(chǎng)容量，“因此，普藥企業(yè)應(yīng)該找準(zhǔn)自己的著陸點(diǎn)，未來(lái)的農(nóng)村市場(chǎng)存在著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。”

粗放的產(chǎn)品與管理制約發(fā)展

然而，盡管市場(chǎng)空間依舊巨大，但很多普藥企業(yè)卻可能由于經(jīng)營(yíng)狀況不佳而對(duì)市場(chǎng)“望洋興嘆”。

吳濤就直指，目前普藥企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)偏低，加之近年來(lái)的GMP認(rèn)證的資金投入、人員成本的上升以及營(yíng)銷費(fèi)用的逐年增加，很多企業(yè)已不可能再拿出過(guò)多的資金去打造和培育市場(chǎng)了，這就很大程度地制約了普藥企業(yè)的發(fā)展。

據(jù)了解，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上，當(dāng)前普藥企業(yè)的年銷售規(guī)模在一兩個(gè)億左右的居多，且多為近幾年徘徊不前，平均增幅一般小于行業(yè)增幅，增長(zhǎng)率近年多呈下降趨勢(shì)。同時(shí)，絕大部分企業(yè)利潤(rùn)率不高，甚至此前有媒體指出：“普藥企業(yè)在目前幾類醫(yī)藥營(yíng)銷企業(yè)中的利潤(rùn)率應(yīng)該是最低的”。

追究普藥企業(yè)低增長(zhǎng)、低利潤(rùn)的原因，除了上述外部降價(jià)政策及商業(yè)公司等方面帶來(lái)的影響之外，還在于普藥企業(yè)的產(chǎn)品及管理本身存在的不少問(wèn)題。

從產(chǎn)品的角度來(lái)看，鄢圣安指出，普藥同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，同名同劑型的產(chǎn)品太多。以板藍(lán)根顆粒為例，全國(guó)有該產(chǎn)品批文的企業(yè)達(dá)1032家，且有600多家企業(yè)在生產(chǎn)。

“同質(zhì)化”的特點(diǎn)讓普藥企業(yè)必須時(shí)刻打起十二分精神。吳濤認(rèn)為，在短期內(nèi)，普藥企業(yè)可以通過(guò)年度協(xié)議政策以及單品促銷把銷售額提升；但從中長(zhǎng)期來(lái)看，同質(zhì)化競(jìng)品的發(fā)展左右著企業(yè)的銷售額，企業(yè)的產(chǎn)品隨時(shí)面臨著與競(jìng)品博弈利潤(rùn)和銷量的挑戰(zhàn)。

需要指出的是，普藥企業(yè)的發(fā)展很大程度上受困于產(chǎn)品，不僅僅在于同質(zhì)化普藥的數(shù)量多，還在于絕大部分企業(yè)都或多或少地存在產(chǎn)品規(guī)劃性較差、缺乏核心產(chǎn)品支撐、產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模小等問(wèn)題，這就很難看出某個(gè)普藥企業(yè)在哪個(gè)治療領(lǐng)域或者某個(gè)方面比較突出，導(dǎo)致企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

吳濤進(jìn)一步指出，這主要是因?yàn)榇蟛糠制账幤髽I(yè)只注重短期效益。“這是普藥企業(yè)普遍的短板。雖然普藥企業(yè)們都擁有較多的批準(zhǔn)文號(hào)，但是由于原料成本、同質(zhì)化產(chǎn)品數(shù)量多及市場(chǎng)等因素，真正投放市場(chǎng)的品種并不多，并且還是在紅海里廝殺的品種，盈利水平整體偏低。同時(shí)，企業(yè)缺乏打造單品上量的意識(shí)，樹立不起品牌知名度，操作起來(lái)眉毛胡子一把抓，最后是哪個(gè)產(chǎn)品都做得不溫不火！”

同時(shí)，面對(duì)混亂的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與粗放的產(chǎn)品規(guī)劃，普藥企業(yè)在市場(chǎng)管理過(guò)程中也總顯得“簡(jiǎn)單粗暴”。一方面，部分普藥企業(yè)營(yíng)銷模式原始落伍，甚至出現(xiàn)兩個(gè)極端的情況：要不是“無(wú)模式”可言，直接采用商業(yè)底價(jià)放貸回款的形式；要不就“多模式”共存，例如有的普藥企業(yè)規(guī)模不到兩個(gè)億，卻采用了4、5種銷售模式，且都沒有掌握每種模式的精髓。

另一方面，多數(shù)普藥企業(yè)的營(yíng)銷策略核心是低成本，基本的措施都是“降價(jià)、返利、促銷”，營(yíng)銷的技術(shù)含量比較低。并且，在部門管理上，很多的企業(yè)就兩個(gè)部門“銷售部”和“市場(chǎng)部”，前者不用細(xì)說(shuō)，后者就是一個(gè)“雜貨鋪”，除了應(yīng)該做的市場(chǎng)策劃和參謀職能沒有做，其他的銷售輔助職能諸如發(fā)貨、流向等等都做，顯得尤為混亂。