站在“合理”（產品物理屬性上確能聯合、患者認同、店員易推）聯合用藥的角度。要立即摸清門店內可與本公司產品捆綁的其它優(yōu)勢品種，設計可行的聯合推薦方案，避免同品廠家攻擊。如針對患者群體現最多的“癥”去作聯合推薦，而不是推適用“病”（比如推快速有效改善胃痛癥狀而不是治療胃?。?。人為暫時先劃定主攻消費群，這樣在上量同時不至于造成同產品賣不動，這樣也給了總部相關負責人及店長合理消除爭議的理由。競品廠家再有非議也能有理有據予以排除。該方案要與店長討論，征得店長同意后立即啟動實施。鎖定消費群的針對性銷售是最容易形成回頭客并快速上量的。在龐大的回頭客面前，任何連鎖都不可能把消費者拒之門外推給競爭對手。

四、“量”“質”并重

前述上量快還有原因是有回頭客，當下要立即在同一商圈內設定另一家藥店把產品放進去，不導致回頭客無藥而買換藥。一是保住客戶不快速流失殆盡。二是防止時間長了所有總部及門店問題都解決后。老患者巳流失，新患者推廣起來環(huán)境可能又有變化的影響。在這里我們可以看到，能促使總部警告導致銷量急劇下滑的前提不是你上量太快，恰恰是你對比銷量太小，停銷對門店及連鎖影響都不大，所以連鎖及門店才可能在內因和外因干擾的情況下輕易對你進行限制。內因大多是因空間，個人利益分配不到位。而外因大多是操作市場熟練的廠家主管或資深代表往往敏感性強，在觀察到你有可能“做大”的情況下。一定會挑起事端設置種種障礙打壓防止你成長起來，防止可能產生的威脅。因此，想方設法培養(yǎng)回頭客，做大這一數字。才是你抗拒風險，穩(wěn)定上量的利器，光有客戶銷量而沒客戶質量，早晚必敗。

五、不忘“初衷”

門店總共70家，基數過小，幾家店上量太快很容易引起廠家圍攻。這影射出主管及代表沒有全局觀念，上量心切而又不愿多花力氣。只鎖定幾家大家都能看到的重點門店，集中投入資源，看似在全力“打造標桿”而忘記了打造標桿需要輔助安全防范措施在前。更忘記了打造標桿的目的是要快速將其作為座標。影響帶動其它門店跟進和按此培養(yǎng)打造更多安全和有壁壘的“重點”店。典型的只管埋頭拉車不管抬頭看路，違背了OTC市場銷售的客觀規(guī)律。而“懶生百邪”帶來的浮躁是自己導致陷入僵局的根本原因。

因此今后不能僅僅鎖定眾廠家都死盯的現在所謂的重點門店做工作，要客觀詳細的調查各產品在連鎖所有門店輻蓋區(qū)域內消費群情況，找出潛在消費群規(guī)模符合投入產出的區(qū)域。再次篩選該區(qū)域內原競品銷量處在中間階段的門店，將其鎖定進重點門店培養(yǎng)打造范圍，避免資源過于集中，培養(yǎng)出新的重點店，而不要緊盯現成的。

六、循環(huán)“重復”

不斷開發(fā)兩個最緊鄰商圈間連鎖。并周而復始鎖定和培養(yǎng)打造更多重點店是根本解決之道。重點店的標準要符合“即有客戶銷量同時又有客戶質量”，缺一不可。

七、培訓當“頭”

出現以上僵局，也直接影射出該廠家對市場一線管理和執(zhí)行人員缺乏必要的市場營銷培訓，典型的只看結果不管過程。造成上下只有領導沒有指導，當然建立不起基本的促、幫、帶體系。尤其在新代表初次進入崗位即擔綱如此重任的情況下，迫使代表快速流失銷售失控，直接導致企業(yè)受損巳是必然。