企業(yè)從無到有，由弱到強，什么樣的管理才能使企業(yè)保持永遠旺盛的生命力，實現(xiàn)基業(yè)長青？這已成為眾多企業(yè)管理者思考的問題。醫(yī)藥企業(yè)從初創(chuàng)階段到集團化規(guī)模階段，其管理方式的變化無非是從人事的管理到人才的管理，再到人資的管理。管理的精髓、本質(zhì)都是人的管理，即通過對人的管理推動藥企發(fā)展，引導(dǎo)員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價值觀下共同成長、共同進步。

有一句話叫“法無定法”，每一個制度、每一項規(guī)定都存在一定的缺憾。管理的對象是“人”，當企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一。對于更多處于這些規(guī)則和制度的管理當中的企業(yè)，管理者就不得不反思這些因制度、規(guī)則與規(guī)章而引起的“管理戒備”是不是需要梳理、變革和積極應(yīng)對。

管理戒備之：同工不同酬現(xiàn)象

大學(xué)畢業(yè)后，小春和小尹同時進入一家藥企從事營銷工作，由于小尹是與總公司簽訂的勞動合同，而小春是與總公司下屬的一個企業(yè)簽訂的用工合同，所以小尹擁有了公司正式員工的身份，而小春只能算一名勞務(wù)工。小尹的基本工資就是每月三千元，而小春只能拿到兩千元。到發(fā)年終獎金的時候，工作業(yè)績更好的小春只象征性地領(lǐng)到千把塊錢，而公司卻發(fā)給小尹一萬多元。不僅如此，小尹還能享受各種很高的福利待遇。而這一切，對小春而言都沒份兒。工作4年后，小尹晉升到“主管”職位，而小春業(yè)績比小尹更為突出，要等到工作5年后才享受“主辦”待遇。在氣憤之余，小春更多的則是無奈。

通過這個案例，我們確實會很同情“干同樣工作不能享受同等待遇”的小春，她業(yè)績好，卻不能享受同等待遇，就是因為她是在下屬的一個公司簽訂的用工合同。而小尹是與母公司簽訂的勞動合同，業(yè)績不好，但待遇超高，歸根結(jié)底是出在了“同工不同酬”的薪酬設(shè)計與管理體系。

對于 “同工不同酬”的這類管理存在缺陷的藥企，目前還存在很多。如果醫(yī)藥企業(yè)不去解決用人高度自由化、市場化，改變由能力定位相關(guān)的待遇問題，死搬條框與教條，企業(yè)管理前景實在堪憂。同時，如果不解決這類制度管理缺陷，反倒會再次陷入大鍋飯和浪費人才境地，不解決用人制度科學(xué)合理性，更不能激勵人。

如何解決同工不同酬現(xiàn)象并使藥企在管理中有所戒備呢？

職業(yè)資歷：以職業(yè)資歷作為個體薪資差異的依據(jù)，用以獎勵員工對機構(gòu)的忠誠，也就是說，員工在藥企工作的每一年工資都會得到提升。

職業(yè)工齡：工齡的基本假設(shè)是一個工人對于機構(gòu)的價值隨著他在此領(lǐng)域的時間的增加而增加。工齡獎勵職業(yè)時間，而不是機構(gòu)忠誠。

業(yè)績評價：一個人的績效考核成績，無疑是確定工資差異（通過確定不同的調(diào)薪比例來實現(xiàn)）的最主要依據(jù)。

學(xué)識能力：把員工根據(jù)學(xué)歷及知識能力分成四到六個連續(xù)等級。剛進入崗位的每個員工都從同一級的薪水低檔開始。當達到不同一個能力水平時，薪水就會上升。這一系統(tǒng)有以下優(yōu)點：1、刺激員工提高技能：這項計劃鼓勵員工成為復(fù)合型人才；2、更有效的利用人才：由于員工熟悉各種崗位，所以藥企在分配和人資時更靈活；3、員工會更好的適應(yīng)新生事物：以能力為基礎(chǔ)的償付系統(tǒng)鼓勵人力資源的開發(fā)，這一系統(tǒng)是新員工中提高工作技巧的有效方式。

管理戒備之：績效考核的“偽命題”

A藥企對企業(yè)績效考核中的“末位淘汰制”非常認同，把它作為績效考核的核心利器，并推出“181”考核制度；即每月對員工進行考核，每個部門給員工強行排隊，即優(yōu)秀員工占部門員工中人數(shù)的10%，合格員工占部門人數(shù)的80%，不合格員工占部門員工人數(shù)的10%。根據(jù)此考核制度，考評不合格員工的當月績效工資被扣除，用來獎勵當月考核優(yōu)秀的員工，連續(xù)三個月考核不合格的員工被強行除名。這項考核制度推行的結(jié)果是員工意見紛紛，部門經(jīng)理也不滿意，在實際實施過程變成了流于形式的坐莊制，A藥企領(lǐng)導(dǎo)也不滿意，大力倡導(dǎo)“181”考核制度的人力資源部經(jīng)理最后成了考核制度失敗的犧牲品離開公司。而另一家藥企一年之內(nèi)連續(xù)三次更換人力資源部經(jīng)理，而原因都是因為這種末位淘汰的不合理性已使績效考核演變成了“偽命題”。

目前中國大多數(shù)的企業(yè)其管理尚在粗放階段，沒有規(guī)范，并且規(guī)范的制度僅僅是文件而已。在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“績效考核”方法，很容易陷入管理誤區(qū)。很多藥企的績效考核之所以成為“偽命題”，就是因為沒有與企業(yè)戰(zhàn)略和目標相結(jié)合，或是藥企根本沒有明確的目標和戰(zhàn)略。企業(yè)沒有層層將企業(yè)層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監(jiān)控。并且績效考核沒有與業(yè)務(wù)運作結(jié)合，業(yè)務(wù)部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設(shè)定員工的績效目標，沒有業(yè)績輔導(dǎo)，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設(shè)計的考核表格而已。人力資源部與業(yè)務(wù)部門沒有形成伙伴關(guān)系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。

一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，加強過程管理和考核激勵。

1、對藥企各級管理機構(gòu)，嚴格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關(guān)鍵。在定崗定級時應(yīng)嚴格把關(guān)，用崗位等級區(qū)別工作能力，拉開收入差距。目前很多藥企專業(yè)人員中有業(yè)務(wù)能力強、所處崗位關(guān)鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患。

2、加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務(wù)能上能下，把業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、責任心強的員工放到在重點工作崗位上。應(yīng)對重要業(yè)務(wù)的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應(yīng)及時調(diào)動到其他項目，盡可能杜絕待崗。

3、嚴格控制工資總額，靈活使用藥企內(nèi)部績效工資?？冃ЧべY的正確使用，是獎勤罰懶，調(diào)動職工工作積極性的重要手段之一。建議藥企在嚴格控制工資總額的前提下，在績效工資的份額和使用方式上，積極探索如何靈活管理和使用的問題，很多醫(yī)藥企業(yè)在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得。

管理戒備之：崗位部門分割“模糊”

B藥企員工則常常抱怨公司里的分工太不明確，特別是部門間的職責界限非常不清楚，造成大家即使在很多日常工作的處理上也只能被動地聽指示，上級說一件事情自己就去做一件事情，上級沒有交代的事情，主動的員工可能會隨便找點事情做做；被動的員工只會靠喝茶、聊天、看報紙中消磨時光。員工們的理由也很充分，由于工作上的權(quán)、責、利不明確，有時候自己干多了不僅不落好，反倒有可能讓自己的上司和本部門同事或者其他部門的員工不高興，誰知道你干的事情是不是別人的事情呢？如果你做了本該別人做的事情，人家不僅不會感激你，很可能會覺得受到了侵犯，何苦來呢？！

事實上，“分工不分家”是很多醫(yī)藥企業(yè)運營的一種理想狀態(tài)，真正的“分工不分家”要求藥企在明晰產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，達到“責、權(quán)、利”的和諧統(tǒng)一，同時兼顧內(nèi)部管理的“效率和效益”的原則；因此，從這個意義上來說“分工不分家”既是一種藥企經(jīng)營追求的理想境界，同時也是藥企管理的一種長期性目標。

然而，工作本身畢竟不是一種靜態(tài)的東西，有些時候，原本非常明確的部門職責以及職位職責可能會由于公司的規(guī)模擴張、業(yè)務(wù)增加以及戰(zhàn)略調(diào)整而變得不那么清晰了，原來不需要扯皮的問題現(xiàn)在出現(xiàn)了扯皮的現(xiàn)象，在這種時候，藥企可能就需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)或者是對職位進行重新設(shè)計，重新界定新的職位職責和職位之間的關(guān)系。明晰各部門和各崗位的責、權(quán)、利的關(guān)系。

1、一個藥企內(nèi)部的每一個人，上至高層下至一般員工都要有明確的分工。企業(yè)的每一項工作一件不漏地分到每個人頭上，并使每個人都必須清楚的知道，應(yīng)該做那些工作，達到什么標準，目的是各有其職，也就是我們所要求的凡事有人管，人人有專責，“千斤重擔大家挑，人人身上有指標”。分工不清不但會出現(xiàn)三個和尚沒水喝的現(xiàn)象，而且還會出現(xiàn)三個和尚搶水喝的現(xiàn)象。

2、藥企內(nèi)部各個部門的分工。從公司管理各部門，到生產(chǎn)各班組，都要有明確的分工。分工不明確就會出現(xiàn)一件事兩個部門管，一項工作多各部門對外，有利的事大家搶著干，沒利的事沒人管的現(xiàn)象，藥企管理就會出現(xiàn)戒備和死角。分工的原則是，一項工作要歸口一個部門主管，主管部門負全責。如果必須兩家主管，一定要明確管理界面和接口關(guān)系。

3、崗位分析設(shè)計與流程再造。藥企通過對流程中所包括的企業(yè)在生產(chǎn)以及提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中需要完成的各種各樣的工作任務(wù)進行分析，便可以設(shè)計出需要由某一個人單獨承擔的各種各樣的工作崗位或者職位。這些工作崗位或者職位之間的相對穩(wěn)定的、正式的縱向、橫向連接網(wǎng)絡(luò)便構(gòu)成了一個組織的結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整完成之后，規(guī)模較大的醫(yī)藥企業(yè)可能還需要認真、仔細地對部門的職責分工進行較為明確的描述，以作為將來出現(xiàn)部門工作爭議時的判斷依據(jù)。此后，藥企還需要對部門內(nèi)部的職責分工以及職位設(shè)計情況進行分析和調(diào)整，這就是我們所說的工作分析和工作設(shè)計的內(nèi)容。工作分析的主要成果是工作描述和工作規(guī)范。其中工作描述就是關(guān)于一個職位上的人所應(yīng)當承擔的工作職責以及任務(wù)的描述，從而為員工的工作指明了方向，提出了總體上的要求和期望，它顯然有助于明確職位的工作內(nèi)容，明確界定組織中的每一個人的工作范圍以及工作職責。