現(xiàn)在一些藥企，尤其是集團(tuán)藥企，動輒進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃就想進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈整合，這是一種極端錯誤的戰(zhàn)略決策。

　　北京鼎臣咨詢醫(yī)藥戰(zhàn)略規(guī)劃中心專家史立臣（微信公眾號 dingchenzixun）認(rèn)為，藥企的資源是有限的，而藥企決策層的精力也有限，更關(guān)鍵的是藥企的管理人才也有限，這就導(dǎo)致藥企不可能在每個關(guān)鍵點都能做成頂尖，只能選擇自身最為擅長的領(lǐng)域和關(guān)鍵點。對于不擅長的領(lǐng)域進(jìn)行控制性整合，是在給藥企增加無窮的麻煩和風(fēng)險。

　　比如某藥企因為做OTC產(chǎn)品，經(jīng)常和藥店終端合作，但合作的情形有好有壞。于是，這家藥企就籌資進(jìn)入藥品零售終端，進(jìn)行連鎖藥店投資，主要目的是強化自身生產(chǎn)的藥品在藥店的銷售規(guī)模。但這家藥企并不擅長連鎖藥店的關(guān)聯(lián)，其所投資的十幾家連鎖藥房并沒有對其OTC產(chǎn)品提供大規(guī)模的銷售量，反而由于經(jīng)營不善導(dǎo)致十幾家連鎖藥店成為某藥企的包袱。

　　但某藥企進(jìn)入的中藥材種植領(lǐng)域，經(jīng)過5年的運行，確實帶來了較大的盈利。其多個中藥材種植基地，不但滿足了自身中藥原材料的需求，更多的中藥材銷售給其他藥企，獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。中藥材種植基地的成功，主要是負(fù)責(zé)的且處于決策層的高管人員原來就是從事中藥材種植的，對這塊業(yè)務(wù)非常熟悉，并有較好的經(jīng)營思維和經(jīng)營方法。并且，某藥企對所需的中藥材種植基地都較為熟悉，可以輕易知曉和獲取優(yōu)質(zhì)的中藥材種植資源。

　　上述案例說明，任何藥企都有自身的經(jīng)營特點。這些經(jīng)營特點決定了這些藥企只能從事自己主導(dǎo)和擅長的領(lǐng)域，而不要貿(mào)然進(jìn)入自己不擅長的領(lǐng)域。

　　或許有的藥企會說：“我可以找相關(guān)領(lǐng)域的管理人才進(jìn)行管理，可以通過人力資源管理來提升全產(chǎn)業(yè)鏈各個領(lǐng)域的管理能力和水平。”這一點說法筆者史立臣不予否認(rèn)，但需要明確的是，全產(chǎn)業(yè)鏈各個節(jié)點的決策都是藥企決策層做出的，這一點根本無法通過外聘的管理人才實現(xiàn)。而你的決策思維基本局限于醫(yī)藥的生產(chǎn)經(jīng)營，這就是很多藥企進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)〉母疽蛩亍?/p>

　　鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心注意要，在中國醫(yī)藥行業(yè)中，全產(chǎn)業(yè)鏈思維目前還沒有真正做成功的企業(yè)。很多有這種做法的藥企基本陷入管理混亂的泥淖，目前還在掙扎，艱難行走。

　　藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提

　　鼎臣咨詢認(rèn)為，藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，首先要明確藥企的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略明確產(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)容和關(guān)鍵點?？梢哉f，戰(zhàn)略方向和目標(biāo)就是藥企進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提。

　　比如專注于心腦血管的藥企，要花費較大的精力有專門的部門長期監(jiān)控心腦血管領(lǐng)域藥物的情況，尤其是相關(guān)藥企發(fā)出并購意向或股權(quán)、產(chǎn)品等出售意向時，要及時建立聯(lián)系，并盡可能獲取相關(guān)的資源。

　　藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，要專注于相關(guān)戰(zhàn)略領(lǐng)域，不要泛泛地?zé)o目的采用機會型并購方式來獲取資源。專注于相關(guān)戰(zhàn)略領(lǐng)域，就要有所取舍。集團(tuán)藥企的各個業(yè)務(wù)單元或者單一藥企要專注自身擅長的領(lǐng)域，不要輕易涉足不擅長或者不屬于自身核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域。對于不屬于核心領(lǐng)域但又有相關(guān)的領(lǐng)域，可以通過合作、協(xié)同或者建立聯(lián)盟的方式來控制資源，與其他企業(yè)共同獲取利益。

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