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放手,給杜拉拉們一個(gè)空間

2010-07-29 09:43 來(lái)源:中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示:杜拉拉的成功,在于李斯特的充分放權(quán)和專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)。企業(yè)中,有多少老板能真正放心地給自己的杜拉拉們一個(gè)發(fā)展和發(fā)揮的空間?

杜拉拉的成功,在于李斯特的充分放權(quán)和專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)。企業(yè)中,有多少老板能真正放心地給自己的杜拉拉們一個(gè)發(fā)展和發(fā)揮的空間?
 
    拉拉的成功
 
    《杜拉拉升職記》里的杜拉拉,“有活干,她就興奮,她的注意力全放在怎么把活干好,至于干好了能夠怎么樣,可以怎么樣,她就幾乎不想。就算偶爾想想,她的想象力也就局限于拿個(gè)不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)、年終考核拿個(gè)exceed(卓越)之類(lèi)的”。作為一個(gè)公司職員,拉拉向來(lái)認(rèn)為,做下屬的就要多為上司分擔(dān),少麻煩上司,盡量自己擺平各種困難,否則老板要你這個(gè)下屬干什么用?
 
    基于上述認(rèn)識(shí),拉拉總是很少麻煩李斯特,自己悄沒(méi)聲息地就把許多難題給處理了。李斯特雖然不太幫她,卻有個(gè)好處,叫做“充分授權(quán)”。以前玫瑰管她的時(shí)候,很細(xì)節(jié)瑣碎的事情都要請(qǐng)示匯報(bào)過(guò)才可以動(dòng),搞得拉拉做起事來(lái)縮手縮腳,時(shí)常為此郁悶。而到了李斯特這兒,一般就大的原則溝通后,他便放手讓下屬自己去干了。拉拉得以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,覺(jué)得很爽。
 
    這是杜拉拉的幸運(yùn),她碰上一個(gè)對(duì)她放手的上司,碰到了一個(gè)愿意給她空間的上司。
 
    充分授權(quán)的必要
 
    其實(shí),這種“充分授權(quán)”中國(guó)自古以來(lái)就有。西漢時(shí)期,陳平任漢左丞相,皇帝劉恒有一天問(wèn)他,全國(guó)一年審決了多少案件,一年的財(cái)政收支有多少,陳平說(shuō):“這些事有人主管。”劉恒問(wèn):“誰(shuí)主管?”陳平答道:“陛下要了解司法問(wèn)題,可以問(wèn)廷尉;陛下要了解財(cái)政收支,應(yīng)該問(wèn)治粟內(nèi)史。”劉恒有些不高興地追問(wèn):“既然什么事都有人主管,那么你管什么?”陳平笑著答道:“宰相者,上佐天子,理陰陽(yáng),順?biāo)臅r(shí),下遂萬(wàn)物之宜;外鎮(zhèn)撫四夷諸侯,內(nèi)親附百姓,使卿大夫各得任其職也。”皇帝連聲說(shuō)好。
 
    同樣身為丞相的諸葛亮卻與陳平大相徑庭。諸葛亮為蜀漢天下可謂是殫精竭慮,嘔心瀝血。他不僅“自校簿書(shū)”,而且事無(wú)巨細(xì),“罰二十以上親覽”,以至積勞成疾。他在上后主的《自貶疏》中道:“街亭違命之闕,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任無(wú)方。”而且他的對(duì)手司馬懿也評(píng)價(jià)他說(shuō):“孔明食少事煩,豈能久乎!”在關(guān)羽、張飛相繼去世之后,諸葛亮更是唱起了獨(dú)角戲。后來(lái),“西蜀無(wú)大將,廖化作先鋒”,就與他不善于授權(quán)、不善于培養(yǎng)和鍛煉人才有關(guān)。由于諸葛亮過(guò)于能干,既出主意、做決策,又定計(jì)劃、打頭陣,活兒他幾乎都干了,導(dǎo)致其手下僅僅是一個(gè)個(gè)只會(huì)走動(dòng)的棋子,沒(méi)有獨(dú)立的思想,沒(méi)有應(yīng)變的能力。具有經(jīng)天緯地之才的諸葛亮,最后卻落得個(gè)“出師未捷身先死,常使英雄淚沾襟”的悲劇下場(chǎng),這不能不說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)者不善授權(quán)的失敗和悲哀。
 
很多愛(ài)好權(quán)力的管理者會(huì)有這樣的想法:如果我把權(quán)力授予下屬,那我自己所能掌控的權(quán)力豈不是大大減少了?表面上看確實(shí)如此,實(shí)則不然。1994年年初,當(dāng)楊元慶向躺在病床上的柳傳志辭行出國(guó)時(shí),柳傳志說(shuō):“真是對(duì)不起,我無(wú)法兌現(xiàn)讓你出國(guó)的承諾,我希望你能來(lái)負(fù)責(zé)新成立的微機(jī)事業(yè)部。”楊聽(tīng)了柳的勸告,留下來(lái)。柳把與微機(jī)有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流供應(yīng)和財(cái)務(wù)運(yùn)作全都交給楊元慶——這是原來(lái)四個(gè)副總裁掌管的權(quán)力。在以后的幾年中,楊元慶則利用手中大權(quán)和他在CAD部獲得的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn),徹底改造了公司的體制。
 
柳傳志在多年以后承認(rèn),把楊元慶推出來(lái)是“拼命賭上一把”。1994319日,聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部成立那一天,他拖著多病之身來(lái)到會(huì)場(chǎng),告訴大家:“現(xiàn)在我感到緊張,滿腦子裝的是如何使整個(gè)公司形成同仇敵愾的氣氛,背水一戰(zhàn)。首先要大家明白,后面就是河,如果這一關(guān)過(guò)不去,我們必死無(wú)疑。”他把自己對(duì)于聯(lián)想微機(jī)事業(yè)的最后希望托付給楊元慶。后來(lái)人們談?wù)摦?dāng)時(shí)情形,都說(shuō)微機(jī)事業(yè)部的成立及楊元慶的出現(xiàn),成了聯(lián)想微機(jī)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),而且也是1990年代整個(gè)中國(guó)微機(jī)事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其實(shí),當(dāng)時(shí)所有人都拿懷疑的眼光打量楊元慶,柳傳志也不例外,只是當(dāng)時(shí)自己重病在身,也沒(méi)有更適合的人選。所以,柳傳志在讓楊元慶放手一搏的同時(shí),也為自己留了后路。當(dāng)時(shí)聯(lián)想微機(jī)的銷(xiāo)售額在公司只占12%,就算全都賠光,還不至于滿盤(pán)皆輸,無(wú)非是退回到代理商的軌道上來(lái)。
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