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放手,給杜拉拉們一個(gè)空間(2)

2010-07-29 09:43 來(lái)源:中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊:

核心提示:杜拉拉的成功,在于李斯特的充分放權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)。企業(yè)中,有多少老板能真正放心地給自己的杜拉拉們一個(gè)發(fā)展和發(fā)揮的空間?

 
    和聯(lián)想的柳傳志相比,創(chuàng)維黃宏生對(duì)張學(xué)斌的授權(quán)就顯得被動(dòng)多了。張學(xué)斌是在2004年黃宏生出事后才被授予“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”重托的。當(dāng)時(shí),供應(yīng)商在創(chuàng)維工廠外排著長(zhǎng)隊(duì)催款要賬,投資者開始拋售股票。同時(shí),創(chuàng)維還需要在這個(gè)危機(jī)中重新取得公眾和政府的信任。張學(xué)斌領(lǐng)命之后,果斷采取措施,首先大面積戰(zhàn)略收縮,保證公司的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤(rùn),保證上市公司的贏利。他不但“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略,也否定了臨危受命擔(dān)任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席的王殿甫,重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”,并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”,其涉及的所有產(chǎn)業(yè)都圍繞著彩電業(yè)務(wù)。他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務(wù),直到20086月將創(chuàng)維手機(jī)80%的股權(quán)以“1元加1港元”的價(jià)格轉(zhuǎn)讓出去,戰(zhàn)略收縮才算告一段落。
 
    黃宏生獲罪時(shí)的2004年,創(chuàng)維銷售收入剛剛步入百億元的門檻,到200912月底,創(chuàng)維的銷售收入已經(jīng)超過(guò)230億港元。
 
    現(xiàn)實(shí)情況中,在“控制理念”主導(dǎo)下,高層總是難以在一切運(yùn)行良好的情況下放棄“控制”,自覺地給杜拉拉們一個(gè)空間,而總是什么事情都得老板說(shuō)了算,管理工作怎么做要完全依照老板的思路進(jìn)行,老板不想干的事情絕對(duì)不能自作聰明,老板說(shuō)白的東西,你千萬(wàn)不能說(shuō)黑。于是,在這樣的意識(shí)形態(tài)氛圍里面,企業(yè)表面看起來(lái)穩(wěn)定、服從、步調(diào)一致、齊心協(xié)力,而實(shí)質(zhì)上如同一潭死水。表面之下的實(shí)質(zhì)則是機(jī)械、被動(dòng)、盲從、不作為、不負(fù)責(zé)。
 
    這種“控制理念”衍生的后果是:雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好,但員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、發(fā)散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。
 
    思科公司總裁約翰•錢伯斯也許最明白這個(gè)道理,也做得最好。錢伯斯說(shuō):“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂(lè)于放權(quán),這使我能夠自由地旅行,尋找可能的機(jī)會(huì)。”在所有大企業(yè)中,恐怕他是最樂(lè)于授權(quán)給下屬的總裁了。錢伯斯認(rèn)為,最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬,事必躬親,其關(guān)鍵作用在于如何對(duì)人員合理地進(jìn)行統(tǒng)籌安排。是的,個(gè)人的能力有限,只靠一個(gè)人的智慧指揮一切,即使一時(shí)能夠取得驚人的進(jìn)展,但是終究會(huì)有行不通的一天。
 
    萬(wàn)科的王石也是個(gè)擅長(zhǎng)給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節(jié)目上,王石自嘲說(shuō),以前他一去爬山,萬(wàn)科的股票就跌,現(xiàn)在,他在出去旅行之前又看了看股票,發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科的股票不但沒(méi)有跌,反而長(zhǎng)了點(diǎn)兒,這說(shuō)明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。
“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情,我考慮下一個(gè)10年的問(wèn)題。”王石這樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。
    1999年,王石不再操作具體事務(wù),但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng),譬如在2000年制定5年計(jì)劃的時(shí)候,他還從中扮演了重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開始逐漸消失,到2004年制定新的10年計(jì)劃的時(shí)候,整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。
 
    王石承認(rèn),郁亮的很多想法是他沒(méi)想到的。他們把他過(guò)去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊,而向公眾引介了20年來(lái)的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國(guó)地產(chǎn)企業(yè)PulteHomes,這是一家在中國(guó)少有人知的公司,2003年的銷售額90億美元,約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%
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