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藥企規(guī)模擴張之后的“臍帶式管理”增長劑

2011-09-22 11:19 來源:醫(yī)藥經(jīng)濟報 作者:王運啟我要評論 (0) 點擊:

核心提示: 很多醫(yī)藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式基本是:分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu),雖然分公司有公司字樣,但不是真正意義上的公司,不是獨立的法人,只是執(zhí)行公司的政策,是公司的一個代理機構(gòu)。

  個案SHOW

  李明(化名)是一家實力雄厚的藥企省級分公司經(jīng)理,在5年省級分公司經(jīng)理任期內(nèi)的前3年,李明總是不折不扣地執(zhí)行總公司的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程及獎罰措施。隨著任務(wù)不斷加碼,在市場總體容量相對固定且競爭對手層出不窮的狀況下,李明所管理的分公司第4年的業(yè)績直線下滑,總公司不合時宜的僵化教條的管理,使得分公司的運作效能非常低下。

   李明想改變這種局面,打了幾次報告,認為他管理的分公司情況特殊,需要總部給予一些政策上的支持,總部卻認為他搞特殊化,想自創(chuàng)一套,違背總公司的管理初衷,怎么也不答應(yīng)。李明作為分公司經(jīng)理,真有一種“老虎吞天——無從下口”的無奈和無助。

  到了第5年,李明所管理的曾經(jīng)為這家醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)造過巨大價值和榮耀的分公司,在其辭職后沒過幾個月,骨干基本流失。這次“突發(fā)事件”,給總部的管理敲響了警鐘:如何科學(xué)有效地加強對分公司的管控,是很多醫(yī)藥企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。    

  溯源 

  很多醫(yī)藥企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式基本是:分公司是總公司下屬的直接從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu),雖然分公司有公司字樣,但不是真正意義上的公司,不是獨立的法人,只是執(zhí)行公司的政策,是公司的一個代理機構(gòu)??偣九c分公司之間如同“臍帶”關(guān)系——分公司離不開母體輸送的“給養(yǎng)”,作為母體的總公司,則應(yīng)好好呵護分公司這個未現(xiàn)雛形的“孩子”??偣九c分公司提供的是相對同質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),因此不管是在戰(zhàn)略層面還是在業(yè)務(wù)、財務(wù)和人力資源等層面,都采用“一桿子插到底”的管理方式,實行總部對下屬公司的直接管理。

  隨著市場競爭力和分公司經(jīng)濟實力的增強,總公司與分公司之間的關(guān)系應(yīng)該是1+1>2,其中不少醫(yī)藥企業(yè)由于沒有能夠及時處理和理順總公司與分公司之間的關(guān)系,矛盾重重,直至釀成散伙或拖垮母公司的苦果。  

  求果<<<健康地管理  

  既然要設(shè)立分公司,必然會在企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、管理特點、運作方法等方面出現(xiàn)一系列新情況、新變化,而公司總部在變化了的新形勢面前,如果缺乏必要的管理觀念轉(zhuǎn)變、管理知識更新和領(lǐng)導(dǎo)水平提升的準備,肯定還會沿用單個企業(yè)的管理理念。但要理順總部與分公司間的內(nèi)部管理關(guān)系,必須轉(zhuǎn)變管理觀念。

  一是思想由單一醫(yī)藥企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變;二是職能由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變;三是方法由純粹的總公司型管理向分公司型管理轉(zhuǎn)變。

  健康地管理很重要,最基本的要求是堅持流程規(guī)范、透明,避免暗箱操作、人情操作。圍繞管理觀念的持續(xù)改進,還要從管理方法、態(tài)度、作風上發(fā)現(xiàn)問題,及時改進,主要解決惰性問題——敷衍、應(yīng)付、不結(jié)合實際的做事方式是不健康的;推諉扯皮、不敢承擔責任是不健康的;討好領(lǐng)導(dǎo),討好下級,不敢得罪人是不健康的。可以說,方法、態(tài)度、作風上的不健康問題是存在的,而且改起來也比較難。因為它產(chǎn)生于人的思想,是頭腦中的問題,能否自覺查找,總公司管理者愿不愿意每日三省其身,是由價值觀決定的?! ?/p>

  依“法”做“道場”  

  分公司經(jīng)理對分公司的業(yè)績負責,是企業(yè)策略的直接執(zhí)行者。因此,分公司經(jīng)理要在總公司的規(guī)劃、財務(wù)的額度、費用預(yù)算等“法”的“螺螄殼”中做“道場”。如果銷售經(jīng)理不出業(yè)績,或已經(jīng)沒有創(chuàng)新能力,馬上換人。

  分公司經(jīng)理在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期,要抓業(yè)務(wù),但隨著醫(yī)藥市場的逐漸成熟,管理和人才的培養(yǎng)越來越重要,這時要把注意力轉(zhuǎn)到管理上,業(yè)務(wù)方面只看“大盤”就行。他是當?shù)刈罡咝姓L官,只有在分公司各個部門需要幫助時才出面,或出現(xiàn)問題時才進行裁決。如果分公司的人才缺乏,內(nèi)部管理混亂,一定是經(jīng)理的責任,這時換人,危及不到分公司的業(yè)績,還能留出有較多的時間緩沖。

  事實上,總部對分公司管控主要抓三塊就可以了。第一塊是人員,總部要有意識地培養(yǎng)分公司經(jīng)理的替換人選,作為后備干部。第二塊是客戶,總部要督促分公司市場部建立客戶檔案,并不定期地對客戶進行拜訪,和客戶交流感情,維護客情關(guān)系。第三塊是行政,紀律和考勤等細節(jié)管理如果松懈,時間長了會影響整個團隊的士氣。

  總公司如果在人才上有儲備,如果分公司經(jīng)理業(yè)績很好,可以提拔他,用其他人去替換。同時要對分公司的激勵與考核重新設(shè)計,使共同的業(yè)績和他們的收入相關(guān),培養(yǎng)團隊精神,建立互相制約、互相配合的平衡關(guān)系?! ?/p>

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Tags:醫(yī)藥企業(yè)管理 市場競爭

責任編輯:露兒

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