必要的改革與放權　　

　　我們常?？吹揭恍┽t(yī)藥企業(yè)規(guī)模已成倍擴大，但企業(yè)的首腦部門仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對這樣的企業(yè)而言，改革和放權勢在必行。

　　這一點說起來容易做起來難。在企業(yè)發(fā)展初期，由于規(guī)模小而養(yǎng)成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規(guī)模經營時所需人員的技能往往也達不到大規(guī)模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路要么是對他們進行培訓，提高其技能；要么只好分配到與之相適應的崗位上去。

 　　總部職能、權限的重新調整往往會影響到現(xiàn)有人員的任用、安排，從而增加改革的難度。由于戰(zhàn)略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學習系統(tǒng)也都要跟上。

　　比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，相應的績效考核指標也應進行調整。再如，原有部門權力職責的改變，必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。藥企跨區(qū)域的大規(guī)模經營，更離不開對管理信息系統(tǒng)的需求，否則，管理者很容易變成“瞎子”?！　?/p>

　　兩性一化是真經　　

　　預見性 醫(yī)藥企業(yè)的分公司隸屬于總部，對其管理一定要有預見性，即最好將問題解決在萌芽狀態(tài)，以免“火大燒身，蔓延總部”?？偣緦ο聦俜止镜墓芾眍A見性，就是主動性管理，來自對現(xiàn)實情況的掌握和發(fā)展趨勢的分析。

　　對于很多醫(yī)藥企業(yè)的總公司而言，如果稍有怠惰，主動性差一些，就談不上預見性。之所以對分公司的管理有缺失，問題嚴重了才意識到，有些是因事務繁忙影響了對問題的分析，有的是惰性使然，沒有用心去研究，也有的是因為能力達不到。

　　集中性 醫(yī)藥企業(yè)管理中，解決好總公司對分公司的管理集中問題，是整體性、協(xié)調性和系統(tǒng)性的要求，主要是統(tǒng)籌兼顧，解決丟三落四、零亂、分散的矛盾。

　　集中一般是上一個層次比下一個層次內容豐富，它與管理幅度有關。公司有公司的集中內容，總公司與分公司間完善業(yè)務流程需要集中；分公司與總部形成職能與業(yè)務科室協(xié)調的工作關系需要集中；將總公司先進的管理理念、規(guī)章制度、好的工作方法落實到分公司需要集中；統(tǒng)一打造高素質的團隊同樣需要集中。

　　精細化 藥企總公司對分公司的管控是否得當，分公司能否最大程度上為公司創(chuàng)造利益與價值，更為關鍵的在于總公司管理是否精細化，這里主要包含標準、程序等。

　　精細與過去要求的簡捷、直觀、高效并不矛盾，精細并不等于繁瑣。總公司根據分公司的發(fā)展不同狀況，還是需要從直觀的、現(xiàn)實的問題開展，這樣比較容易上手，也符合“先易后難”的管理和辦事原則。

　　管理的精細化需要從“點、線、面”上展開，做到“框明、線直、點清”后，總公司對分公司的這種“臍帶式管理”也自然相互依存、和諧統(tǒng)一，成為醫(yī)藥企業(yè)績效增長、實力擴充的有效手段。