各種創(chuàng)新模式和合作方式陸續(xù)在基層醫(yī)療市場(chǎng)中探索、推進(jìn)。這當(dāng)中，除了藥品降價(jià)，無論是與本土企業(yè)合作還是新的開拓模式，外資藥企最強(qiáng)調(diào)的，依舊是在保證效率的前提下降低成本。畢竟，利用醫(yī)藥代表占領(lǐng)高端醫(yī)院的模式，在基層醫(yī)療市場(chǎng)并不適用。而外企群體對(duì)推廣成本的可控性的高度重視，也反證了本土企業(yè)在這方面理應(yīng)具備的優(yōu)勢(shì)。

原本屬于本土企業(yè)的基層市場(chǎng)，在外資企業(yè)加入后會(huì)面臨怎樣的沖擊，需要更多的探討。

輝瑞在兩年前成立了OTC隊(duì)伍，主要推廣萬艾可，但是近期輝瑞已解散了這支隊(duì)伍。主要原因有兩方面：一是輝瑞主打的萬艾可、西樂葆等產(chǎn)品對(duì)基層藥品市場(chǎng)而言，價(jià)格偏高且為處方藥，終端攔截壓力非常大；二是一直以來運(yùn)營(yíng)成本的問題，據(jù)悉，輝瑞的人力耗費(fèi)要比本土企業(yè)要高出40%以上。

但是輝瑞并沒有改變其對(duì)基層醫(yī)療市場(chǎng)的期望。在與海正合資的同時(shí)，輝瑞和九州通簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。隨著網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的不斷擴(kuò)大，九州通幾乎已經(jīng)成為了基層醫(yī)療市場(chǎng)開拓的代名詞，其擁有由超過60000家下游客戶、20家省級(jí)子公司（大型醫(yī)藥物流中心）、25家地級(jí)分銷公司（地區(qū)配送中心）及300多個(gè)業(yè)務(wù)辦事處（配送站）組成的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)渠道。這正是輝瑞最看重的資源能力。

而且，除了輝瑞，目前很多外資企業(yè)都已經(jīng)與九州通達(dá)成了合作協(xié)議。協(xié)議的核心內(nèi)容正是由九州通來協(xié)助外資產(chǎn)品在基層醫(yī)療市場(chǎng)的配送和開拓。

基層醫(yī)療市場(chǎng)開拓成本對(duì)外資產(chǎn)品而言是老話題。在新時(shí)期市場(chǎng)潛力的吸引下，外資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也在不斷探索、更新中，比如GSK正在推進(jìn)的銷售人員代管模式。據(jù)了解，GSK目前正與江西等地的地方商業(yè)公司合作，由商業(yè)公司提供業(yè)務(wù)員專門推廣GSK的產(chǎn)品，而人員待遇績(jī)效等方面則參考本土企業(yè)的水平。這又是一種新的嘗試，盡管其可能涉及更多需要謹(jǐn)慎思考及完善的問題，但此模式運(yùn)行至今，效果令外資方頗為滿意。

總體來看，外資企業(yè)的基層醫(yī)療市場(chǎng)開拓模式已經(jīng)與其在高端醫(yī)院的產(chǎn)品推廣思路完全不一樣。無論是與九州通合作，還是人員代管模式，其共性都是——借助本土商業(yè)渠道和推廣隊(duì)伍資源，來降低運(yùn)營(yíng)成本。

而作為本土企業(yè)，需要意識(shí)到的是外資產(chǎn)品追逐基層醫(yī)療市場(chǎng)的渴望和力度，并正確看待由此而產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)。畢竟，過去在高端市場(chǎng)的爭(zhēng)奪結(jié)果，已經(jīng)充分顯示了外資企業(yè)適應(yīng)本土市場(chǎng)的能力。目前已經(jīng)有21家合資企業(yè)、超過61個(gè)品種進(jìn)入了基層醫(yī)療市場(chǎng)，主要集中在高血壓、糖尿病、心腦血管疾病等規(guī)模用藥領(lǐng)域，而且并不乏舒降之、拜新同這樣的成功案例。

高端市場(chǎng)的戰(zhàn)役已經(jīng)屬于翻過去的一頁，基層市場(chǎng)的激斗正徐徐開戰(zhàn)。我們最關(guān)心的是，基層市場(chǎng)的廝殺是否還會(huì)重演高端市場(chǎng)那一幕？鷸蚌相爭(zhēng)，誰得利？