困局表現(xiàn)： 

一、沒有管理的“管理”，有 “法”不依　

企業(yè)面臨的第五種困局是營銷管理方面的困局。我以前在企業(yè)做營銷管理以及后來擔(dān)任一些企業(yè)的顧問時，發(fā)現(xiàn)在這方面很多企業(yè)是存在瓶頸的，比如有的企業(yè)有制度，但卻缺管理，或者說“有法不依”，這些企業(yè)雖然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度變成了一種擺設(shè)，至于管理，則是靠企業(yè)老板或管理人員的指揮和命令。管理在這些企業(yè)，是典型的“形而上”。 

二、有管理但較粗放，缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性 

有的企業(yè)有管理，但是比較粗放，缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性。比如，制定了崗位職責(zé)，但是沒有量化、細化，因此真正到了考核的時候，就犯了難，同時，由于制度缺乏縝密性，往往還會留下很多空子，讓一些違規(guī)人員去鉆。例如，有一家中小快消品企業(yè)，制定考勤規(guī)定：只要遲到，罰款50元，但沒有進一步細化，結(jié)果造成反正遲到就是罰50元，遲到十分鐘、半個小時、兩個小時甚至更長時間，都是遲到，既然遲到了，那就多遲到會兒。這就是管理制度粗放的結(jié)果。 

三、有管理，卻太超前 

有的企業(yè)是有管理的，但卻過于超前、過于系統(tǒng)。比如有的中小企業(yè)，總熱衷于行業(yè)大企業(yè)的一套做法，千方百計地向大企業(yè)靠攏，制定了可以用“汗牛充棟”來形容的整套的管理制度或操作規(guī)范。但結(jié)果如何呢？制度雖多，但真正實施者寥寥。這就猶如一個小孩子，你讓他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路還容易絆倒或栽跟頭。 

破局有道： 

有的企業(yè)之所以能夠成功，往往是因為在不同的階段，抓住了一些核心的關(guān)鍵點并且做到位、做好，這樣，管理人員就能夠圍繞影響企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，匹配、協(xié)調(diào)向前發(fā)展。所以，如果你是中小企業(yè)的規(guī)模，那么，營銷管理就不要太超前，一定要循序漸進地開展?fàn)I銷與管理。 

如何突破營銷管理的困局呢？有如下的幾種建議可供大家參考。  

一、搭建管理平臺　

要搭建營銷管理平臺，首先要有適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)設(shè)置，這個設(shè)置一定是基于市場的，即以市場為導(dǎo)向，并且我們還要遵循一些原則： 

1、適應(yīng)性。如果一個企業(yè)剛開始以業(yè)務(wù)為龍頭，但是做到一定規(guī)模的時候，比如突破一個億，就需要定管理、定規(guī)范了，這時需要的就不僅僅是銷售部門了，還需要構(gòu)建市場部門，不僅做營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略與方案設(shè)定，還要深入研究市場、優(yōu)化資源配置并檢核、評估投入產(chǎn)出比；還需要銷售管理部門，實施對營銷人員的日常管理，對客戶的管理，對市場的管理，以及產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)管理等工作?？傊瑺I銷組織架構(gòu)要應(yīng)時而設(shè)。 

2、扁平化。扁平化的營銷組織架構(gòu)，更利于信息的上傳下達、市場的快速反應(yīng)。 

例如，在娃哈哈的營銷組織架構(gòu)中，是董事長宗慶后直接對銷售大區(qū)負責(zé)人，中間沒有什么營銷副總、營銷總監(jiān)這些職位，或者說董事長直接把這個職務(wù)給兼了，這樣做是有其好處的，按宗慶后的說法是可以減少“內(nèi)部消耗”，避免“內(nèi)斗”，同時，通過這種扁平化的組織模式，有助于減少信息傳遞的漏洞效應(yīng)，可以更好地提升團隊的執(zhí)行力。尤其是作為中小企業(yè)，不要設(shè)置太多的管理層級，一般來講，可以設(shè)為營銷副總或營銷總監(jiān)（一定時期內(nèi)也可以由企業(yè)總經(jīng)理兼任）——銷售經(jīng)理或主管——業(yè)務(wù)員這三級就可以了，當(dāng)然，每個職級上，可以再進行分級，比如，銷售主管級別，我們可以分為一級、二級、三級，級別是一樣的，但工資標(biāo)準(zhǔn)及待遇有所區(qū)別，以給大家提供向上的發(fā)展空間。 

3、市場為導(dǎo)向。組織架構(gòu)一定是以市場為中心而推導(dǎo)出來的，即市場需要什么樣的組織架構(gòu)，我們就設(shè)置什么樣的部門或崗位。比如，在市場競爭同質(zhì)化的今天，如何樹立自己與競爭對手的區(qū)隔？那就只有一個辦法，那就是在企業(yè)的軟實力上下功夫，而軟實力最突出的表現(xiàn)，就是做好服務(wù)。 

如何做好規(guī)范化、超值化的服務(wù)呢？這就需要構(gòu)建客戶服務(wù)部，并給予一定的架構(gòu)位置和相應(yīng)權(quán)限，通過設(shè)置這樣一個部門，讓大家重視服務(wù)，并規(guī)范服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)。 

 再者，隨著市場競爭的加劇，軟實力的另一個表現(xiàn)，即品牌的塑造和提升必須提上日程，這也需要企業(yè)搭建一個品牌管理部門，通過專業(yè)的人、做專業(yè)的事，來設(shè)計或策劃好品牌提升工作，以讓企業(yè)能夠與市場高度接軌，當(dāng)然，也有的企業(yè)是在市場或企劃部門之下，設(shè)置品牌管理專員，這對于中小企業(yè)來說也是可行的，畢竟，品牌與市場是非常貼近的。 

4、彈性的崗位設(shè)置。中小企業(yè)有時不可能像大企業(yè)一樣，“一個蘿卜一個坑”地對號入座，每個崗位都有專人負責(zé)。尤其是對小企業(yè)來說，這種做法有時還會浪費企業(yè)的資源，因此，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，我們可以對崗位進行彈性設(shè)置。比如，擔(dān)任市場部經(jīng)理的人選，也可以兼職銷售管理部門負責(zé)人，因為兩者具有相關(guān)性，這叫一人多崗，當(dāng)然，企業(yè)有時需要支付1.5倍的工資。 

再比如，一些快消品企業(yè)在招聘營銷員時，還加上“有駕照，有一定駕齡”這些條件，目的是讓招聘來的員工既能做業(yè)務(wù)，也能當(dāng)駕駛員，兩位一體，對企業(yè)、對個人都有好處。當(dāng)然，對于小企業(yè)，我們也可以通過某個員工的特殊技能或?qū)ｉL來因人設(shè)崗。比如，有一個新招進來的營銷人員，經(jīng)過一段時間觀察，他的客戶開發(fā)能力超強，而企業(yè)又有大量的空白或夾生市場需要快速開發(fā)，這時，我們就可以設(shè)置類似市場拓展部等臨時部門，通過組建市場特攻隊來最大化地發(fā)揮一個人或一群人的潛力，從而體現(xiàn)企業(yè)靈活、民主的一面。 

有了組織架構(gòu)設(shè)置，接下來第二點就是部門職責(zé)描述。部門的設(shè)置要與時俱進，部門的職責(zé)也要根據(jù)市場的變化、企業(yè)的發(fā)展來做不同的修正，同時，還要有一個很細化的描述。 

最后是崗位職責(zé)描述。有部門職責(zé)了，還要劃清這個部門是幾個崗位，每個崗位的具體職責(zé)是什么，讓每一個人，都知道自己該做什么工作，并要進行具體的量化、細化管理，只有做到可計量，才方便管理與考核。 

二、規(guī)范管理制度 

 1、日常管理制度 

規(guī)范管理制度首要的是日常管理制度。 

 中國有句俗語，叫無規(guī)矩不成方圓。日常管理制度像考勤規(guī)定、行為規(guī)范等等，雖然瑣碎，但卻非常重要，需要常抓不懈，因為它能夠約束大家的行為，讓大家把遵守規(guī)章制度當(dāng)成首要的習(xí)慣，讓公司成為一個訓(xùn)練有素的公司，它也代表了企業(yè)最基本的管理水平。 

曾經(jīng)看到這樣一個案例，說美國的惠普公司的員工，無論是冬天還是夏天，都是穿西裝、襯衣、打領(lǐng)帶，任何時候都是這樣，形成了一種約定俗成的習(xí)慣。因此，無論什么時候，你都能看到一群著裝整齊、神采奕奕而有活力的企業(yè)員工。無獨有偶，我在給四川綿陽的鐵騎力士集團講授兩次課程的過程中，也同樣發(fā)現(xiàn)了這一讓人振奮的現(xiàn)象。第一次在昆明講課，受訓(xùn)的187名大區(qū)經(jīng)理，全部都是統(tǒng)一的深色西裝套裝、白襯衣、領(lǐng)帶，授課之前，是大家一起喊口號、唱企業(yè)之歌，然后，全體站立，用熱烈的掌聲歡迎入場。而第二次在西安臨潼講課，這次是區(qū)域銷售團隊，雖然人數(shù)少了些，但大家也是西裝革履、斗志昂揚，像第一次我見到的一樣，他們先展示企業(yè)文化和團隊士氣，然后全體起立把老師迎進來，同時，整場培訓(xùn)大家也都積極配合，競相舉手發(fā)言，培訓(xùn)現(xiàn)場掌聲不斷。 

課后，我悟出來，為何這家飼料公司能夠成為行業(yè)里的一匹黑馬，快速發(fā)展，先后自建或收購了全國很多飼料廠，而成為行業(yè)里的佼佼者，是因為這家公司通過建立規(guī)章制度，用昂揚向上的文化理念和團隊規(guī)范，凝聚大家的戰(zhàn)斗力、凝聚力、向心力，它把大家的內(nèi)在潛力給充分地挖掘出來，從而取得了令人矚目的市場戰(zhàn)果。 

2、重組業(yè)務(wù)流程和健全管理規(guī)范 

一個企業(yè)發(fā)展到了瓶頸階段，往往需要流程再造，同時要健全管理規(guī)范。這里要遵循兩個原則： 

第一是保證效率優(yōu)先。流程再造，其實是打破原來的阻礙效率提高的一些舊的東西，比如以前割裂的部門關(guān)系、缺乏市場意識的一些“官僚”作風(fēng)、缺乏協(xié)作的“部門主義”等，企業(yè)必須通過重組和優(yōu)化流程，來提高整體運營效率。例如，有一家啤酒企業(yè)，參照政府部門一站式的“行政辦公大廳”模式，將物流、開票、財務(wù)整合到一起，通過集中辦公的方式，提高業(yè)務(wù)效率，受到了客戶的好評。 

第二是要遵循程序化、規(guī)范化的原則。凡事講究流程，沒有程序化、規(guī)范化的流程是錯亂的，也是難以執(zhí)行的。例如，企業(yè)接受客戶投訴，就要按照投訴的程序，明確負責(zé)的部門及具體責(zé)任人，處理投訴應(yīng)該遵循哪些規(guī)范，企業(yè)給予了哪些授權(quán)，最終要達到什么樣的效果或目的，這些，都需要程序化、規(guī)范化。試想，如果違背這條原則，一有投訴，都直接去找老板，那會是一個什么樣的糟糕局面？ 

2011年入主世界500強的深圳華為公司，在企業(yè)遇到規(guī)范化的發(fā)展瓶頸之后，曾經(jīng)花費3個多億，引入IBM的一套管理流程和系統(tǒng)，本著“先僵化，再優(yōu)化，再固化”的原則，通過學(xué)習(xí)、借鑒、提高，最后促使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和升級。 

3、重視服務(wù)管理制度 

在做規(guī)范管理制度的時候，一定要突出服務(wù)管理制度。因為在當(dāng)前營銷同質(zhì)化、模式同質(zhì)化的今天，要想細化管理，為客戶提供最大化的附加價值，就一定要增強服務(wù)的能力。其實，服務(wù)也是競爭力，也是生產(chǎn)力。  

案例：南航的服務(wù)競爭力 

我在全國各地講課，經(jīng)常乘坐南航的飛機，為什么呢？有如下幾點： 

 一、該航空公司有一個“十分計劃”，即只要乘坐南航的飛機，就有十分錢捐給慈善公益事業(yè)，這表明這家企業(yè)具有較強的社會責(zé)任感。 

二、也許是國內(nèi)最大的航空公司，他們的服務(wù)是目前我所體驗過的最好的。有幾次，我從上海浦東機場回鄭州，在去機場途中，客服人員就給我電話，問我到哪里了，然后，提前給我辦好登機牌。還有一次，航班晚點，他們還幫我辦理了早于他們的另一家航空公司的登機牌，以不讓顧客久等。 

三、在飛機上，幾乎每次都能聽到“崔先生您好，如果有什么需要，可隨時叫我們”等等這樣暖人心扉的問候。  

四、他們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括服務(wù)態(tài)度、站立言行等等，都是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的，讓人賞心悅目。比如，微笑要露6—8顆牙齒，不能與顧客爭吵等等。這也許就是為什么乘坐飛機雖然費用要比其他交通工具昂貴些，但很多人仍然樂意搭乘飛機，那是因為通過航空公司良好的服務(wù)，讓顧客感覺物有所值甚至物超所值。當(dāng)然，這一切都需要用規(guī)章制度把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等等固化下來，以能夠復(fù)制推廣。 

三、嚴格考核制度　

1、制度面前人人平等 

有了規(guī)范、制度和崗位職責(zé)，接下來就要進行嚴格考核，在考核時，一定要體現(xiàn)制度面前人人平等。中國有一句古話叫“王子犯法，與庶民同罪”，其實，我們在搭建營銷管理平臺的時候也要同樣遵循這樣的原則，無論你是營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理，還是主管、業(yè)務(wù)員，在制度面前，都應(yīng)該讓他們平等。 

案例：柳傳志為制度樹立榜樣 

聯(lián)想柳傳志，就是一個“按規(guī)則出牌的人”。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，也許是國企背景出身，規(guī)范化的管理做的很難。在規(guī)定了開會時誰遲到誰罰站10分鐘之后，他原來的老上級竟然開會遲到了，他懇請老領(lǐng)導(dǎo)按規(guī)章罰站10分鐘，他說他晚上拎著二鍋頭去老領(lǐng)導(dǎo)家里罰站20分鐘，就這樣，佝僂著身子、頭發(fā)花白的老領(lǐng)導(dǎo)罰站了10分鐘。 

柳傳志本人，也曾經(jīng)罰站過。有一次，他一看開會時間快到了，就拿著本進了電梯，結(jié)果電梯在運營當(dāng)中，突然壞了，他又是敲門，又是呼喊，等電梯修好，他遲到了，怎么辦？他乖乖地走到會場前面，接受罰站。上行下效，榜樣的力量是無窮的。在這種制度面前人人平等之下，大家知道，無論是誰違背了制度，都要接受處罰，包括最高領(lǐng)導(dǎo)，那么，誰還會故意或輕易地違反企業(yè)的規(guī)章制度呢？  

2、讓工作制度化，制度工作化 

去過海爾的人都說，在海爾廠區(qū)，大家都靠右走，三人還要成列，這就是把員工的日常行為習(xí)慣與企業(yè)的規(guī)章制度進行高度地結(jié)合。 

其實，讓工作制度化，制度工作化，也是把工作和制度有機結(jié)合的表現(xiàn)。每天的工作流程和工作事項都要形成一種互相銜接的制度，使得員工能夠按照企業(yè)的要求，有條不紊的開展工作。例如，有一家企業(yè)制定導(dǎo)購人員工作流程：先報到——換工裝——開早會——導(dǎo)購實施——下班前盤點——下班或交接班，如果不按照流程制度走，導(dǎo)購員或遲到或一上班就慌慌張張進入工作狀態(tài)，忙乎了一陣后，才發(fā)現(xiàn)還沒有換工裝，趕緊去換衣服，這時顧客上門了卻找不到導(dǎo)購員，于是，轉(zhuǎn)身走了……只有遵循一定的流程與制度，讓工作與規(guī)范緊密結(jié)合，相得益彰，企業(yè)和員工才能有條不紊，倍增效率和效益。 

3、激勵考核原則　

簡單化：大道至簡。激勵考核越簡單越容易讓大家計算，激勵效果就越好。有的中小企業(yè)，總是將激勵考核制度弄得很復(fù)雜，大家每個月領(lǐng)工資時一頭霧水，無論領(lǐng)的多與少，都對企業(yè)抱著一種猜疑的態(tài)度，在這種氛圍下，大家會拿出百分百的努力與付出來投入工作嗎？ 

抓重點：企業(yè)考核員工的項目可以說太多了，作為管理者，我們必須要分清重點，哪些是次要考核，哪些必須列為重點，只有有主有次，考核才能起到指揮棒的作用。比如，如果企業(yè)處于開發(fā)市場階段，就可以重點考核客戶的開發(fā)，通過有獎有罰，引導(dǎo)大家將工作的重點放到客戶的開發(fā)上來。如果企業(yè)處于市場的成長、成熟階段，就可以考核涉及營銷過程的一些項目，比如拜訪客戶質(zhì)量、終端陳列與生動化、客戶滿意度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，引導(dǎo)大家從粗放操作到精細化、精益化上來。 

實效性：激勵考核，不在于制度有多少，也不在于條款有多細，歸根結(jié)底，是要注重實效性。任何制度都有它的局限性，作為管理者，當(dāng)以實效作為準(zhǔn)則，來靈活制定企業(yè)的激勵考核制度。比如，我一直倡導(dǎo)，在發(fā)展中的中小企業(yè)，有時也可以采取“一企兩制”，即成熟的市場，采取績效考核制，注重過程管理與考核，而在一些新開發(fā)市場或空白市場，可以采取高提成制，當(dāng)然，最后，還是要走到績效考核制的，但這種兩種制度并行的模式，可以在一定時期內(nèi)，鼓勵大家挑戰(zhàn)自己，激發(fā)大家的主觀能動性，讓市場快速“補齊”。 

重兌現(xiàn)：很多中小企業(yè)，往往重承諾，輕兌現(xiàn)，結(jié)果讓企業(yè)落了一個“說了不算，算了不說”的壞名譽，這對企業(yè)用人、留人是非常不利的，也容易損毀企業(yè)在行業(yè)里的信譽，讓高層次人才不屑加盟。在這方面，阿里巴巴的馬云就做的很好。據(jù)說有一年，他跟一個銷售經(jīng)理約定，如果銷售與利潤目標(biāo)雙雙達標(biāo)，他請這位經(jīng)理去他想去的任何地方吃飯，但如果目標(biāo)沒達成，這位下屬就要跳進西湖游一圈。結(jié)果呢，這位銷售經(jīng)理只完成了一項指標(biāo)，另一項沒達成，馬云找到這位經(jīng)理，告訴他，可以兌現(xiàn)他當(dāng)時的承諾，請這位經(jīng)理想去的任何地方，哪怕是出國吃飯；但因為有一項目標(biāo)沒打成，下屬也必須兌現(xiàn)承諾，到西湖游一圈，最后，大冷天，在西湖，這位經(jīng)理帶著一個下屬，一起跳進湖里，引起岸上很多人的圍觀。馬云此舉，就是想向下屬傳遞一個信號，他是一個守信的人，他的重兌現(xiàn)讓他在員工中樹立了很好的威望。