鼠標(biāo)加磚頭概念

2007年，在藥房網(wǎng)改名后不久秦國良便開始將藥房網(wǎng)推向平臺(tái)模式，他允許全國藥店加盟，以此解決配送難問題。

藥房網(wǎng)的邏輯是：假設(shè)將倉庫建在北京，那么杭州的消費(fèi)者購買藥品所需要的物流成本很高，如果可以在杭州找到加盟的實(shí)體店鋪，由當(dāng)?shù)嘏渌?，就可以縮短配送時(shí)間、降低藥品價(jià)格。

“每筆在藥房網(wǎng)產(chǎn)生的訂單，都會(huì)根據(jù)訂單的具體位置轉(zhuǎn)給最近的實(shí)體門店，由他們進(jìn)行配送，不僅給實(shí)體藥店開設(shè)一個(gè)新的經(jīng)營模式，還給網(wǎng)上藥店開辟了一個(gè)新的配送模式。”秦國良認(rèn)為，這便是“鼠標(biāo)+磚頭”的概念，在藥房網(wǎng)加盟的鼎盛期，在全國93個(gè)城市共發(fā)展了4299家加盟藥店。

在初期，為了擴(kuò)大藥房網(wǎng)的銷量規(guī)模，每筆轉(zhuǎn)給加盟店的訂單都是無償?shù)?。如今，藥房網(wǎng)已擁有一定客戶群，因此開始按照訂單額收取相應(yīng)的傭金，以此賺取應(yīng)有的收入。

無論對(duì)藥房網(wǎng)還是實(shí)體加盟藥店，這都是一種互利互惠的方式。

秦國良給《天下網(wǎng)商》算了一筆賬：醫(yī)藥在線零售行業(yè)的毛利率在15%左右，這其實(shí)很難生存，人力成本、物流成本是基本的核心成本，一般來說這兩個(gè)成本共占16%，便已經(jīng)超過毛利率，更何況還需要推廣費(fèi)用。因此他認(rèn)為需要減少物流成本的支出，才有可能盈利。

的確，加盟經(jīng)營的模式解決了藥房網(wǎng)物流配送的難題，但同樣面臨著對(duì)加盟藥店不易監(jiān)管等多方面的服務(wù)難題。

由藥房網(wǎng)分配到加盟店的訂單數(shù)并不穩(wěn)定，不足以安排一個(gè)專職的送貨人員，這使得訂單往往無法及時(shí)配送，必須以門店生意為主。

“對(duì)于藥房網(wǎng)的訂單，加盟的實(shí)體藥店都是利用店員休息時(shí)間進(jìn)行配送，還不算員工相應(yīng)的績效，因此員工態(tài)度往往不友好，消費(fèi)者對(duì)服務(wù)更是不滿意。”一位醫(yī)藥行業(yè)資深人士向記者透露這其中原委。

因此，利用加盟門店進(jìn)行配送這一模式看似簡單，但實(shí)際操作卻困難重重。

藥房網(wǎng)意識(shí)到了服務(wù)的重要性，因此它選擇只保留一、二線城市的加盟藥店，將加盟數(shù)從4000家降至400家，并通過客戶來進(jìn)行藥店監(jiān)管，用電話回訪了解終端客戶的感受。

除此之外，實(shí)體門店加盟還存在著另一個(gè)難題：如何將這些不同地區(qū)、不同規(guī)模實(shí)體店的商品和藥房網(wǎng)平臺(tái)上的商品相對(duì)接呢？沒有系統(tǒng)的軟件作對(duì)接，藥房網(wǎng)便無法進(jìn)行庫存管理。消費(fèi)者下單后，藥房網(wǎng)采取就近原則，但并不能確定該門店是否有所需貨品，還要靠電話和加盟商溝通分單，導(dǎo)致溝通成本高，反應(yīng)速度慢。

“我們已經(jīng)考慮到系統(tǒng)對(duì)接的必要性，可以自動(dòng)判斷訂單配送地，但是大型連鎖實(shí)體藥店并不愿意進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)接，因?yàn)檫@勢必會(huì)將他們的商品及庫存都對(duì)外公開，因此，我們的加盟商只能選擇小型或單體藥店為主。”對(duì)此，秦國良也頗感無奈，雖然降低了區(qū)域的分單成本，卻無法將各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。

從目前的藥品線上零售行業(yè)看，藥房網(wǎng)走的是一條“非主流”之路，將藥房網(wǎng)定位為營銷平臺(tái)，以加盟實(shí)體門店為主要手段，在一定程度上快速建立自己的品牌。

“類似天貓（原淘寶商城）的模式。”在秦國良看來，這是對(duì)這一模式最直接、最形象的描述。

開心人網(wǎng)的獨(dú)立

受“兩證”的制約，在醫(yī)藥零售行業(yè)，凡是線上藥店都有線下成熟的連鎖體系，因此他們是傳統(tǒng)零售企業(yè)上線的試水者。試水的方式大致可分為兩種，一種是以藥房網(wǎng)為代表的隸屬于總公司的事業(yè)部，另一種則是以開心人網(wǎng)上藥店為代表的獨(dú)立電子商務(wù)公司。

勁松橋，華騰北搪大廈——這是開心人網(wǎng)上藥店的辦公地。與藥房網(wǎng)的氣派集團(tuán)大樓不同，開心人只是小小的一層。在高樓林立的北京，可以用“不起眼”來形容，它是典型的背井離鄉(xiāng)“北漂”一族。

實(shí)際上，開心人大藥房的總部在江西南昌。當(dāng)開心人線下實(shí)體店發(fā)展遭遇瓶頸時(shí)，董事長梁永強(qiáng)意識(shí)到，電子商務(wù)能跨越地域的限制，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，因此他決定將開心人上線，但他并未想過會(huì)把電子商務(wù)的主戰(zhàn)場遷至北京。

和第一個(gè)試水線上的藥房網(wǎng)不同，開心人網(wǎng)上藥店發(fā)跡在2010年。時(shí)間差是5年，但由于受到行業(yè)屬性的限制，5年的跨度并不足以讓后起的開心人離開起跑線太遠(yuǎn)。

2010年，梁永強(qiáng)將開心人網(wǎng)上藥店的大權(quán)交給史文祿。史文祿堅(jiān)持要將線上線下分離，并選擇北京作為二次創(chuàng)業(yè)根據(jù)地。

隨即，在開心人董事會(huì)上，就是否北上進(jìn)行了一場激烈的爭論。史文祿的態(tài)度極為堅(jiān)定，甚至拍案而起，認(rèn)為南昌不具備建立B2C平臺(tái)的氛圍，更無法找到專業(yè)的人才，必須到電子商務(wù)土壤肥沃的北京，而且和總部距離遠(yuǎn)，不至于產(chǎn)生相互制約的沖突。

正是由于史文祿的堅(jiān)持和無法反駁的理由，開心人來到北京開始新一輪的創(chuàng)業(yè)。

二月的北京寒風(fēng)凜凜，史文祿在人生地不熟的北京，為注冊(cè)公司四處奔波，為租辦公場所各地比較；他給技術(shù)人員下硬指標(biāo)，要求兩個(gè)月內(nèi)完成全部開發(fā)，盡快上線；他會(huì)和大家加班到凌晨，頂著鵝毛大雪出門喝酒，討論事情展望未來……和所有創(chuàng)業(yè)者一樣艱辛，絲毫看不到傳統(tǒng)企業(yè)淡定從容的身影。

2010年4月，開心人網(wǎng)上藥店全面上線運(yùn)營。五六名員工，在中關(guān)村不足六十方的公寓中辦公，他們依稀記得第一天成交兩單、共67元的興奮勁。

很快，史文祿用事實(shí)證明了自己的選擇，開心人的發(fā)展速度快得驚人，讓人瞠目結(jié)舌。2012年2月，開心人網(wǎng)上藥店單月銷售突破800萬元，預(yù)計(jì)將成為第一家年銷售額過億的網(wǎng)上藥店。在短短兩年內(nèi)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)增至130余人，搬到500平米的寫字樓，成為醫(yī)藥電商中的領(lǐng)軍者。

然而，史文祿將開心人的成功歸功于運(yùn)氣和勇氣。

史文祿解釋，2010年開心人初涉電商界，恰巧踩在中國第二波電子商務(wù)發(fā)展的上升坡上，才有了發(fā)展的機(jī)會(huì)。而所謂的勇氣，就是看準(zhǔn)傳統(tǒng)企業(yè)上線可能遇到的致命點(diǎn)，先行剔除。

“我只干了三件事，但足以在正確的時(shí)間點(diǎn)，讓開心人快速發(fā)展。”史文祿透露，第一是保證網(wǎng)上藥店相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)能有獨(dú)立的自主權(quán)，這樣才能在電子商務(wù)變化發(fā)展的大行情下?lián)碛凶约嚎焖俜磻?yīng)的能力；第二，在企業(yè)發(fā)展之初便有非常清晰的架構(gòu)，能高效地在人事上做決策；第三，保證前兩點(diǎn)后，讓人才在開心人具有良好的成長和獲取回報(bào)的空間。

簡單分析可知，第一是公司的組織架構(gòu)，第二是流程機(jī)制，第三則是激勵(lì)機(jī)制?？偨Y(jié)到最后，都是為了保證人才到位，史文祿將這笑稱為“筑巢引鳳”，“有了合適的優(yōu)秀人才，公司想慢跑都不可能”。