前面再提到機遇的時候，我們提過仿制藥市場，全球很好的發(fā)展前景。同時作為挑戰(zhàn)一面來看的話，這個行業(yè)的進入門檻和競爭的水平也在不斷的提高。剛才我們看到這個圖畫是說在過去的十年當(dāng)中，全球一些領(lǐng)先的仿制藥企業(yè)在不斷的消失，大多數(shù)并不是說這個公司消失，生產(chǎn)消失了，而是說他們成為另外一個更有實力的仿制藥一個公司的一部分。經(jīng)過這些大量的兼并收購，交易行為，今天在國際仿制藥市場上競爭的這些企業(yè)，他們生產(chǎn)力非常完善，規(guī)模巨大，他們在全世界很多國家都有非常深厚的市場監(jiān)管商業(yè)運作的經(jīng)驗。同時他們還在很多國家，包括新興市場有自己的戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟。對于還沒有進入國際市場的醫(yī)藥公司來講，這個要求是越來越高。

我們再來看看對于中國市場上我們看到的一些獨有的挑戰(zhàn)和問題，中國新藥須經(jīng)歷的市場準(zhǔn)入的漫長時間與十二五計劃鼓勵創(chuàng)新的目標(biāo)有所脫節(jié)。今天不管對于跨國公司來講，還是作為我們本土的醫(yī)藥企業(yè)來講，在新藥上市之后，都面臨著可能是長達四到八年，要經(jīng)過醫(yī)保目錄，經(jīng)過招標(biāo)，經(jīng)過醫(yī)院層面的流程，這八年時間的延誤是對任何一個企業(yè)在研發(fā)方面長期上必須會考慮的一個事情，也是我們最擔(dān)心會影響到這個生態(tài)體系可持續(xù)性的一個問題。

中國藥企迫切需要改變低水平競爭的局面，完成產(chǎn)業(yè)升級與整合。今天低水平競爭，我們是全球各個國家當(dāng)中藥企業(yè)數(shù)目最多的國家，我們也是最大的前五名，前十名藥企集中度最低的國家之一。要改變這樣一個低水平競爭，市場極其紛亂的現(xiàn)狀，我們要不斷完善醫(yī)藥具體環(huán)境，比如招標(biāo)流程標(biāo)準(zhǔn)，市場準(zhǔn)入?yún)^(qū)域化態(tài)勢，同時也很想強調(diào)政策的透明度和連貫性，只有當(dāng)政策有了透明度和連貫性以后才可以鼓勵領(lǐng)先的醫(yī)藥企業(yè)進行一個長期的投資，有一個全局長遠(yuǎn)的眼光。

在這樣很獨特的時代背景下，今天包括在座很多醫(yī)藥企業(yè)其實已經(jīng)邁開了在創(chuàng)新，在國際化，在升級，在整合等等各個方面的一步。這個和二十年，三十年取得世界級企業(yè)，甚至是世界級冠軍企業(yè)，我們是任重而道遠(yuǎn)，我想我們在座的企業(yè)家也都在探索和實踐各種不太一樣實現(xiàn)夢想的路徑。如果我們把這些不同的路徑，不同的選擇簡單化的來表述，我們認(rèn)為其實是兩個戰(zhàn)略性選擇。一個是創(chuàng)新藥和仿制藥，第二個國際市場還是本土市場？雖然把這些復(fù)雜的戰(zhàn)略問題簡化成選擇題，但是并不意味著它們是很簡單的單項選擇題，一定是取舍的問題，一定是做和不做的問題，一定是只能選擇一個的問題。我們認(rèn)為這個更多是一個平衡，我怎么樣可以平衡兩種應(yīng)用性質(zhì)不同的生意，怎么樣平衡兩種性質(zhì)不同的市場。而且更多的也是一個節(jié)奏的問題，怎么樣來計劃我的短期、中期和長期的目標(biāo)，能夠保證最后實現(xiàn)我最理想的戰(zhàn)略路徑。

下面我們想針對這兩道選擇題里面，兩個相對來說對中國的企業(yè)還比較陌生的領(lǐng)域的選項提供一點思路，第一個關(guān)于創(chuàng)新藥，在研發(fā)創(chuàng)新方面，我們建議中國企業(yè)可以考慮三個方面的角度，第一個是說對于真正突破性新藥研發(fā)的投入和風(fēng)險管理。這個聽起來好象非常的簡單，但是在我們接觸到的企業(yè)當(dāng)中，真正對什么叫做我們公司新藥研發(fā)取得成功，能夠清晰的闡述企業(yè)非常少，就算在這些企業(yè)當(dāng)中，對這樣的定義從研發(fā)到公司，管理層是不是有一個共識，這樣的企業(yè)就更加少。所以我們認(rèn)為對新藥研發(fā)的成功，首先需要清晰定義，這樣才可以指導(dǎo)這個公司在漫長的新藥研發(fā)征程當(dāng)中能夠一直堅持下去。

第二個是說要建立開放性的創(chuàng)新平臺，這個和我們前面提到全球范圍內(nèi)我們看到的新藥創(chuàng)新研發(fā)生產(chǎn)力下降是聯(lián)系在一起的。我們也建議中國的企業(yè)，可以看一看，這些跨國藥企正在進行一些很有意思的一些嘗試，是不是對我們業(yè)務(wù)模式會有啟發(fā)？比如說像革蘭斯史克和英國商務(wù)部還有一些信托基金成立一個合資公司，這家公司專門做商業(yè)科技小型企業(yè)孵化器，和革蘭斯史克園區(qū)是捱在一起的，他們之間是可以相互滲透的。創(chuàng)新的確是一個非常寬泛的概念，現(xiàn)在在談到創(chuàng)新的時候，特別談到創(chuàng)新理想的時候，更多時候指的創(chuàng)新里面最尖端，最前沿的，我們發(fā)現(xiàn)新的化合物實體這樣一個創(chuàng)新的過程或者結(jié)果。但是事實上創(chuàng)新可能有很多步驟，也可能有很多層次。印度制藥工業(yè)他們經(jīng)歷了一個過程，印度仿制藥很有名，可是這些企業(yè)在過去五到十年進行很多突破性新藥研發(fā)投入，到去年為止這些領(lǐng)先的印度的本土的制藥公司，他們投在新藥研發(fā)費用將近是一億美元。但是這十年的研發(fā)和這學(xué)大量的投資，到目前為止沒有產(chǎn)生任何突破性研發(fā)成果，說明突破性研發(fā)的難度或者說是風(fēng)險。但是同時這些企業(yè)也在進行其他不同形式，不同層次上的創(chuàng)新。比如劑型的改進，新藥品要繼續(xù)的引入，比如說制造一些像復(fù)方這樣壁壘很高的技術(shù)上的創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新變成了有一些印度公司，他們的核心競爭力，甚至是公司增長和利潤主要來源。

第二個我們想分享一點思路關(guān)于仿制藥國際化方面。

第一個想強調(diào)知己知彼，今天談到仿制藥進軍國際的時候，我們要知道和過去已經(jīng)有了很大的變化。不僅考慮道不同市場自身的吸引力，而且高度干住相關(guān)競爭對手在各個市場相對實力。比如美國和歐洲仿制藥市場競爭極其激烈，未來認(rèn)為這個競爭更加白熱化，相比來說在拉丁美洲、俄羅斯、非洲新興市場哪怕印度仿制藥企業(yè)他們起步比較晚，布局相對比較弱，可能對我們是一個提供一個機遇。

第二個關(guān)于產(chǎn)品組合的選擇，因為對于大多數(shù)的仿制藥來講歸根到底到最后是一個成本的比較，是一個時間上的競爭。所以我們一定要深入的要細(xì)致的挖掘，問我們自己一個問題，到底在哪些問題是中國您的產(chǎn)業(yè)鏈和中國的企業(yè)，和我們企業(yè)最根本優(yōu)勢的一些領(lǐng)域，這個獨特的優(yōu)勢，根本的優(yōu)勢可能來自于我們能夠具備一些特別低成本的原料藥的渠道，比如已經(jīng)擁有的，而且可以保持的某種技術(shù)工藝方面的優(yōu)勢。

第三個我們還是想回到跟政策，跟政府支持相結(jié)合的角度，取決于中國競爭環(huán)境和很多國家企業(yè)不太一樣的地方，也是我們的優(yōu)勢。比如我們能夠把握政府在非洲投資這樣一個大的機遇，在醫(yī)藥市場上，在非洲市場也可能是一個近期能夠取得突破口的地方。

在通往冠軍之路上，企業(yè)必須在關(guān)注業(yè)績同時，關(guān)注組織健康?；氐浇M織健康，一個組織隨著時間推移不斷比競爭對手更快的速度進行調(diào)整和自我更新，以保持優(yōu)秀業(yè)績的能力，這個是我們定義的組織健康。這個健康對于企業(yè)家來講到底怎么來衡量，怎么診斷，怎么定義我們未來奮斗的目標(biāo)，其實是非常模糊的。麥肯錫公司作為全球性戰(zhàn)略咨詢公司也在最近五到十年時間當(dāng)中花了很多時間和精力做這樣一個研究，最后我們結(jié)論提出包括九個要素組織健康的框架，而這九個要素可以從三個主題，三個緯度上去理解。

第一個主題是數(shù)字的三個元素，包括方向，包括領(lǐng)導(dǎo)力，包括文化和氛圍。這三個元素都是和戰(zhàn)略導(dǎo)向這個主題相關(guān)的，來形容組織內(nèi)部是不是有一個令人信服的愿景，而且是表達清晰的戰(zhàn)略，最后以相應(yīng)的文化和價值觀作為支撐。第二個主題，四要素，包括問責(zé)，包括協(xié)調(diào)控制，能力和激勵，體現(xiàn)這個企業(yè)，這個組織是不是能展示出很優(yōu)秀的執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。剩下兩個要素，一個外部導(dǎo)向，另外是創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，這是容易被大多數(shù)企業(yè)忽視的要素。反映這個企業(yè)能不能很有效的及時的了解，而且適應(yīng)我們所處的形勢和外部環(huán)境，不斷的進行自我調(diào)整和更新。

當(dāng)我們談到這九個要素，當(dāng)我們談到這三個主題的時候，可能有一個很自然的問題，如果我要做得成功，如果我要成為世界冠軍，是不是要在每個要素上都表現(xiàn)得非常完美，而且要比同行業(yè)們所有公司要做得更加出色。我們對全球五百家企業(yè)七萬多個員工，四千多個高管做了很多問卷調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)既使是所謂的世界級的企業(yè)，他們其實80%的企業(yè)都是屬于這里面看到的這四種組織健康原型當(dāng)中的一種。比如是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動，四個元素方面表現(xiàn)得非常突出。比如是聚焦市場，像輝瑞這樣的公司，比如說執(zhí)行力優(yōu)勢，很多印度仿制藥公司都是屬于這個類型。而這些公司他們在其他的方面其實只要是保證不出問題，就可以了。對于這個組織原型的分析，我們認(rèn)為對中國企業(yè)還是有一個很重要的啟示。要認(rèn)清我想成為什么樣健康度的企業(yè)，我想成為什么樣的組織原型，我希望成為市場聚焦型的企業(yè)，我是想成為知識為本型的企業(yè)。同時要避免隨機性的拿來主義，看到中國企業(yè)家很多時候思路和心態(tài)是非常開放的，可能有時候看到一些國際也好國內(nèi)也好一些好的做法，很想拿到自己企業(yè)內(nèi)部進行借鑒，甚至全盤復(fù)制，我們認(rèn)為這種拿來主義其實是有一定風(fēng)險的。剛才我們談到九大要素，其實并不是說是完全相輔相成的，比如說如果我是一個以創(chuàng)新的為主，依靠自下而上推動的企業(yè)，如果突然引進一個鼓勵內(nèi)部競爭，通過很高的激勵機制達到預(yù)期目標(biāo)的一個文化和方法的話，其實可能會破壞我這個企業(yè)最關(guān)鍵的成功要素，也就是我合作和信息共享的氛圍。

今天發(fā)言最后給大家分享一個我們祝愿，我們希望每一年我們能夠在這么好的平臺上相聚的時候，都可以看到領(lǐng)袖的中國醫(yī)藥企業(yè)，可以以更加健康的狀態(tài)，朝我們世界冠軍的夢想又往前跨了一大步，謝謝。