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區(qū)域市場營銷技巧六步法

2012-10-19 11:09 來源:中國醫(yī)藥聯(lián)盟 點(diǎn)擊:

核心提示: 區(qū)域市場的運(yùn)作是一個(gè)公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部份;也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)。可以說,區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。根據(jù)個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為,可以采取以下六個(gè)步驟來開展區(qū)域市場的營銷工作:

掌握市場信息在銷售中很重要,有時(shí)可以采用非常規(guī)的方法,有時(shí)有可能實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。以下介紹區(qū)域市場營銷技巧六步法,供參考。

  區(qū)域市場的運(yùn)作是一個(gè)公司整體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)有機(jī)組成部份;也是營銷戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)??梢哉f,區(qū)域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。根據(jù)個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為,可以采取以下六個(gè)步驟來開展區(qū)域市場的營銷工作:

  一、劃分區(qū)域市場,確定策略目標(biāo)

  首先,確定范圍,定位類型,區(qū)域營銷策略具體化。

  通常來講,市場與銷售的開拓,總是存在一個(gè)逐步擴(kuò)展的過程,很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實(shí)力的企業(yè),不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè),必須確定大小不同的目標(biāo)區(qū)域市場的空間范圍。

  在具體確定了區(qū)域范圍后,必須對區(qū)域市場進(jìn)行分類定位,劃分出不同的區(qū)域類型,如大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運(yùn)動(dòng)區(qū)域、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域,推行不同的營銷策略:

  1、大本營區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)(市場占有率在60%以上)的區(qū)域,對這類區(qū)域公司必須確保投入,將營銷分支機(jī)構(gòu)建立到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場層面進(jìn)行深度分銷,牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡(luò)對區(qū)域市場進(jìn)行精耕細(xì)作;

  2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對控制(市場占有率在40%以上)的區(qū)域,對這類區(qū)域公司應(yīng)該重點(diǎn)投入,采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略(30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上),有重點(diǎn)、針對性地與競爭對手開展競爭;

  3、運(yùn)動(dòng)區(qū)域是公司沒有相應(yīng)的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域,因此,最好避實(shí)就虛與對手開展競爭,在渠道上以零售終端帶動(dòng)經(jīng)銷商上量為主(70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上),力爭將市場占有率控制在20%左右;

  4、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場,對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財(cái)物力,采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。

  其次,進(jìn)行區(qū)域細(xì)分,確定每個(gè)分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)。

  在確定了區(qū)域范圍后,再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素,將該區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)分區(qū)。并具體確定每個(gè)分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)(含銷售數(shù)量和銷售金額)、目標(biāo)市場占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū);再進(jìn)一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個(gè)分區(qū);其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商、以“中聯(lián)”“馬應(yīng)龍”“同濟(jì)堂”“三九”等零售終端為目標(biāo)客戶,力爭在2004年年底前實(shí)現(xiàn)銷售額500萬元,市場份額達(dá)到50%以上。

  二、深入實(shí)際調(diào)查,建立客戶檔案

  雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱,但此時(shí)我們可能對它還一無所知或知有不盡,這就要求我們的業(yè)務(wù)人員必須進(jìn)一步開展深入實(shí)際的調(diào)查工作,詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。

  通常的做法是建立目標(biāo)客戶檔案??蛻艚n工作有三點(diǎn)值得注意:

  第一,檔案信息必須全面詳細(xì)??蛻魴n案所反應(yīng)的客戶信息,是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此,檔案的建立,除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外,還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

  第二,檔案內(nèi)容必須真實(shí)。這就要求業(yè)務(wù)人員的調(diào)查工作必須深入實(shí)際,那些為了應(yīng)付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。

  第三,對已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項(xiàng)一勞永逸的工作,在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺,這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務(wù)人員需要通過高頻率拜訪,及時(shí)獲悉客戶各方面的變更和變動(dòng),將對應(yīng)的檔案信息內(nèi)容更新,做到與市場實(shí)際與客戶實(shí)際相吻合。

  三、目標(biāo)內(nèi)部分解,指標(biāo)責(zé)任到人

  每一個(gè)分區(qū),才是一個(gè)公司最基層的營銷團(tuán)隊(duì)。雖然這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能只有為數(shù)極少的2-3個(gè)人,但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個(gè)分區(qū)的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員身上,而不是僅僅攤派到分區(qū),更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域,從區(qū)域到分區(qū),分區(qū)到個(gè)人,才是一條營銷目標(biāo)內(nèi)部分解的完整路線。

  指標(biāo)責(zé)任到人,一方面可以確保目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性,因?yàn)樗鼘㈤L遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后,化遠(yuǎn)為近化大為小,更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望,更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實(shí)地評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績。因?yàn)槟骋粋€(gè)區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標(biāo)任務(wù),并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)人員沒有完成任務(wù)。考核到人,有利于激勵(lì)先進(jìn)鞭策落后,有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干,有利于防止區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)過早老化。

  為了促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)員盡可能多地完成銷售任務(wù),可以以月、季、年為賽期,以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū),開展業(yè)務(wù)人員銷售競賽活動(dòng),讓業(yè)務(wù)員在學(xué)比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務(wù)。

  四、定位競爭對手,制定攻守方略

 ?。ㄒ唬⒅攸c(diǎn)突破,靶向瞄準(zhǔn)。

  在區(qū)域市場上與同行競爭時(shí),沒有必要把所有同行都當(dāng)作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)榇蠹译m然是同行,但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同,渠道策略可能大有差異,目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶的等多重因素后,選擇1-2個(gè)對立的同行作為我們的競爭對手,再集中火力摧毀之。

 ?。ǘ⑾到y(tǒng)分析,知已知彼。

  市場如戰(zhàn)場,只有做到了解自己了解競爭對手,方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼,區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。具體分析時(shí),我們可以利用SWOT分析法,從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個(gè)方面入手;看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢,在哪些方面又處于相對的劣勢;競爭對手對自己最大的威脅是什么,自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機(jī)會(huì)又有多大。

  只有以己之長攻人之短,避己之短守人之長,發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢,找準(zhǔn)攻擊對方的突破口,才能在競爭中處于不敗之地。

  五、細(xì)化客戶管理,夯實(shí)市場基礎(chǔ)

  對客戶要激勵(lì),更要管理。過度的激勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走,唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。

  (一)、任務(wù)管理

  在第三步中,我們已經(jīng)將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠,因?yàn)檫@還不是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場分解。只有將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員對應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上,任務(wù)才算落到了實(shí)處。由此可見,區(qū)域銷售目標(biāo)外部分解的完整路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步,即從公司到區(qū)域,從區(qū)域到分區(qū),分區(qū)到個(gè)人,從個(gè)人到客戶。

  (二)、價(jià)格管理

  對客戶而言,產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理,為了表明對大小客戶(這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言)的不同重視程度或支持力度,通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價(jià)格,結(jié)果在價(jià)格管理上先自亂陣腳。

  為了維護(hù)價(jià)格的穩(wěn)定性,首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策,如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價(jià)格,所有零售終端型的客戶享受另一種相同價(jià)格;其次要協(xié)助不同級(jí)別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格,因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會(huì)把供應(yīng)商的年終返利或其它獎(jiǎng)勵(lì)政策提前向其下游客戶預(yù)支,從而導(dǎo)致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價(jià)格不一致。

 ?。ㄈ?、信用管理

  如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽(yù)等級(jí)、資金實(shí)力的考核,最終可能會(huì)導(dǎo)致客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場,甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此,對每一個(gè)客戶的銷售動(dòng)態(tài),都要隨時(shí)掌握,特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡,采取信用等級(jí)評(píng)估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對客戶的信用管理。

 ?。ㄋ模⒏Z貨管理

  竄貨最容易使當(dāng)?shù)氐墓╀N價(jià)格體系造到破壞,也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象,業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了;但要想有效防止竄貨現(xiàn)象,我認(rèn)為必須走標(biāo)本兼治的道路。

  治標(biāo)的做法主要有以下幾種:1、事先明確竄貨責(zé)任。公司與業(yè)務(wù)人員之間簽訂責(zé)任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴(yán)密的銷售合同,三方事先達(dá)成書面協(xié)議,為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手*。將當(dāng)批竄貨的銷售額或銷量累計(jì)到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中,作為有效任務(wù)之一。同時(shí),從當(dāng)次竄貨客戶和對應(yīng)業(yè)務(wù)員已完成的銷售額或銷量中,扣除相應(yīng)部份。3、勒令竄貨者以零售價(jià)回購,取消獎(jiǎng)勵(lì)或扣除相應(yīng)的保證金。4、實(shí)行包裝區(qū)域差異化。通過批號(hào)管理、區(qū)域?qū)dN控制等方法對產(chǎn)品進(jìn)行流向追蹤。

  而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系,雙方結(jié)成利益共同體,把產(chǎn)品的銷售都當(dāng)成自己的事來做,才可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的市場控制,徹底解決竄貨問題。當(dāng)然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高。

  六、完善激勵(lì)措施,鼓足銷售后勁

  區(qū)域劃分、實(shí)地調(diào)查、目標(biāo)分解、對手定位、客戶管理等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作完成后,每個(gè)業(yè)務(wù)人員和他所具體負(fù)責(zé)的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績,下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時(shí)候了。

  (一)、內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)

  關(guān)于自身業(yè)務(wù)人員的考核激勵(lì),雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較,我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個(gè)共性:

  1、總體原則都是“數(shù)字論英雄,業(yè)績定成敗”。因?yàn)槭袌霾幌嘈叛蹨I和汗水,也不相信苦勞和疲勞,只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級(jí),獎(jiǎng)金靠業(yè)績;收入有多少,全憑真本事。

  2、都有比較全面的考核指標(biāo)和比較詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)則。不是以偏概全,也不是靠拍腦袋辦事沒有獎(jiǎng)罰執(zhí)行的具體標(biāo)準(zhǔn)。以考核指標(biāo)的全面性為例,大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務(wù)、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目。

  3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后,對應(yīng)的考核管理辦法也會(huì)與時(shí)俱進(jìn),日漸完善。

  4、縱比和橫比相結(jié)合。因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)人員和每個(gè)分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的,基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能不勞而獲坐享其成;基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務(wù)員可能要拼死拼活才勉強(qiáng)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平??v比就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較,如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長率=(當(dāng)月實(shí)際回款額-上月實(shí)際回款額)&di*ide;上月實(shí)際回款額;橫比就是將業(yè)務(wù)人員的個(gè)人業(yè)績與區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績相比較,如某一業(yè)務(wù)員的業(yè)績份額=個(gè)人回款額&di*ide;區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團(tuán)隊(duì)成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。

 ?。ǘ?、外部分銷客戶的激勵(lì)

  除了內(nèi)部業(yè)務(wù)人員需要激勵(lì)外,外部的分銷客戶同樣需要激勵(lì):任務(wù)完成好的客戶會(huì)向公司要更多更大的政策支持;任務(wù)完成欠佳的客戶也會(huì)要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶激勵(lì)我認(rèn)為有兩點(diǎn)要特別注意:

  1、對客戶同樣需要全面綜合考評(píng)。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度,只考核客戶的絕對進(jìn)貨量,這是不科學(xué)的。我們應(yīng)該全盤地考核客戶的一系列指標(biāo):如任務(wù)完成率(客戶的合同銷量完成情況)、銷售比重(本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例)、銷量增長率(當(dāng)月與去年同期相比或當(dāng)月與上月相比)、利潤率(必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入)、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長短,等等。

  2、不要一時(shí)頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵(lì)承諾;也不要輕易改變對客戶已有的激勵(lì)措施降低激勵(lì)力度,或截留公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策為己所用。貪一時(shí)的小利只會(huì)使你永久地失去客戶,失去市場。

  內(nèi)外兼顧公平合理的考核激勵(lì)措施,將為下一個(gè)營銷周期的區(qū)域營銷工作打下基礎(chǔ),鼓足后勁。走到了這一步,區(qū)域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。

 

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責(zé)任編輯:醫(yī)藥零距離

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