濟民可信和仁和，都起步于上世紀九十年代，濟民可信董事長李義海和仁和董事長楊文龍都出自于尋常百姓家，沒有政治背景、沒有經(jīng)濟基礎、沒有高學歷、沒有好產(chǎn)品、也沒有其他特別的資源，他們進入醫(yī)藥行業(yè)都是從做最基層的業(yè)務開始的，然后憑著勤勞、堅韌、一點點的積累經(jīng)驗、人脈、資金。筆者把這兩個公司放一塊來說事，是因為他們還有很多相似之處:都是欠發(fā)達省份江西的醫(yī)藥企業(yè)、都是民營企業(yè)、當初都是基礎非常薄弱而如今又都是百強制藥企業(yè)、一個把處方藥做得精彩至極，一個成為OTC企業(yè)學習效仿的榜樣。他們?yōu)槭裁茨苋〉昧顦I(yè)界艷羨的成功？有哪些經(jīng)驗值得我們吸?。空霉P者鄭金平與這兩家企業(yè)都有交集，與這兩家企業(yè)的許多高管和中基層員工 經(jīng)常交流探討，但坦率地講，筆者今天總結出來告訴大家的，可能不是精華部分，暫且稱之為皮毛吧！希望這樣一些皮毛也能給大家一些啟示或借鑒:

1.對利益鏈的設計非常重視、十分講究

前面我講過，濟民可信和仁和創(chuàng)業(yè)之初基礎是十分薄弱的。其他企業(yè)的產(chǎn)品講原研、獨家、科技含量、學術高度等，當初的濟民可信，復方鮮竹瀝液這種級別的普藥就算是企業(yè)的寶貝了，當初的仁和，主打的婦炎潔洗液還只是消字號產(chǎn)品，此類產(chǎn)品多如牛毛、競爭激烈。產(chǎn)品沒優(yōu)勢、品牌沒優(yōu)勢、資金沒優(yōu)勢，但必須建立起某些優(yōu)勢，他們想到的是讓合作伙伴有更大的動力。

當年濟民可信內部培訓時，一定會講清楚一個產(chǎn)品從廠家到消費者手中要經(jīng)過哪些站點？哪個站點起多大作用？哪些人是關鍵環(huán)節(jié)？關鍵環(huán)節(jié)行業(yè)平均的利益分配是多少？分析之后，他們會給關鍵環(huán)節(jié)高于行業(yè)平均利益分配比例，普通環(huán)節(jié)不低于行業(yè)平均利益分配比例，不忽視任何一個環(huán)節(jié)，無論是內部員工還是外部伙伴，但有所側重。要確保在相同銷量或業(yè)績情況下，利益鏈成員從濟民可信獲得的利益是最多的。那些只為濟民可信服務的人（公司各級員工）會死心塌地為本企業(yè)工作，且積極性很高 。那些外部伙伴（比如醫(yī)院）會更積極、更樂意銷售濟民可信的產(chǎn)品。

當年仁和在設計銷售人員提成時，這個崗位行業(yè)平均提成是3%或4%時，仁和就會定到5%或6%，那個崗位行業(yè)平均提成是8%或10%，仁和就會定到12%或以上。在與同類型、同級別的企業(yè)競爭中，那些優(yōu)秀的人才更會被哪類企業(yè)吸引？

這兩個企業(yè)一方面通過更有競爭力的利益杠桿讓內外合作伙伴更有動力，另一方面要節(jié)省那些可有可無的開支，做法是精減輔助人員、在保證產(chǎn)品質量的情況下，減少生產(chǎn)浪費，節(jié)約生產(chǎn)成本。

我們審視下眾多的企業(yè)，是不是在利益鏈的設計上沒有這么重視，認為差不多就行了，不會去細摳；而在可以節(jié)約的事情上又不是太堅決，比如在心血來潮時會設置一些可有可無的崗位、在生產(chǎn)質量和成本管理上不夠嚴謹。

濟民可信和仁和告訴我們：好鋼用在刀刃，勁要使對地方。錢要用對地方，也要省對地方！

2.營銷管理模式的改進和創(chuàng)新，在學習借鑒他人時，要充分分析，弄懂弄透，不回避自身的短處，找到揚長避短的辦法后，形成適合本企業(yè)的專屬模式。

國家經(jīng)濟環(huán)境和醫(yī)藥行業(yè)競爭環(huán)境是動態(tài)變化的，醫(yī)藥企業(yè)的營銷模式必定隨之調整，才能保持競爭優(yōu)勢。濟民可信和仁和的發(fā)展壯大也離不開數(shù)次大大小小的調整。

濟民可信曾經(jīng)借鑒了某某藥業(yè)的營銷管理模式。當企業(yè)決定學習和借鑒某某藥業(yè)先進的營銷管理經(jīng)驗時，對其產(chǎn)品、營銷組織設計、管理制度、推廣策略等等的調查研究是花了非常多的精力的，對其中內在的邏輯和關聯(lián)反復求證，不放過任何一個沒搞懂的地方，再看看自身企業(yè)在哪些方面是該模式的短板，可不可以彌補，又在哪些方面可以實現(xiàn)超越，最后決定借鑒哪些、不借鑒哪些，保留哪些、改變哪些，弱化哪些、強化哪些。他們借鑒了某某藥業(yè)更為科學緊湊的考核和報酬分配方案，堅持了自己日常管理更精細的長處。強化了各級員工自負盈虧、比貢獻大小和結果導向意識。

仁和發(fā)家時用的是底價區(qū)域招商模式，后來用過廣告拉動渠道分銷模式，最近仁和中方、仁和藥都采用的是普藥直供終端模式，也就是俗稱的控銷模式，這個主要是在借鑒修正藥業(yè)。仁和是做了大量的、深入的研究工作的：第一、認識到企業(yè)自身的產(chǎn)品資源短缺，采用了代理其他藥廠產(chǎn)品貼仁和商標的方法來豐富產(chǎn)品群；第二、認識到仁和自身省總及以上崗位人員長期是工資費用提成制，猛然要他們拿出大量的資金來自負盈虧的經(jīng)營，這種轉變他們會接受，但可能轉彎太大，心里調適不到位，可能會整體發(fā)揮欠佳，而省總又是承上啟下的關鍵崗位，于是決定承包層級下沉到地區(qū)經(jīng)理，省總及以上人員從貨款、貨物等等商務鎖事中解放出來，專心做好市場規(guī)劃和管理；第三、認識到較早啟用此模式的企業(yè)有先發(fā)優(yōu)勢，仁和作為后來者要少走彎路，加快追趕的步伐。決定專門成立培訓部，在公司層面給予各區(qū)域市場策略上的指導和教會其具體方法的應用。

處方藥營銷，有很多企業(yè)學習新的營銷管理模式，成功者有幾個？OTC營銷，企業(yè)一窩風追捧控銷模式，有幾家取得了大的突破？

連新模式成功的關鍵要素有哪些都沒搞清楚，就匆匆上馬，生怕學晚了就錯過時機?，F(xiàn)在醫(yī)藥市場環(huán)境變了，不是一個什么新點子就可以讓銷量大漲的時代了?，F(xiàn)在藥品營銷是靠體系制勝，體系包含非常多的因素，一個因素不到位就會讓所有的努力白搭。

所以，營銷管理模式的改進或創(chuàng)新，一定要深入研究、反復求證與權衡，不回避自身企業(yè)的缺陷和短板，不拋棄自身企業(yè)的優(yōu)勢和長處，進行加加減減，形成適合自身企業(yè)特色的專屬模式。

3.用人和留人上虛實結合，以實為主，實的更實。

企業(yè)要干成事，光靠老板和幾個高管肯定是不行的，需要在各個層面都有相應的人才。濟民可信和仁和的成功，和在用人和留人上做得好是分不開的。 

很多年前開始，濟民可信總部人員早上都要參加升旗活動，并要念誓詞：為了濟民可信的光榮與夢想，我們共創(chuàng)人類健康，礪煉自我，挑戰(zhàn)未來！

如果這是屬于虛的東西,我只能說濟民可信有虛的東西，適度的虛也有他的作用，但這不會掩蓋濟民可信是以實為主、實的更實的用人和留人方法。前面已經(jīng)提到濟民可信非常重視利益鏈的設計，說白了就是：相同的業(yè)績，濟民可信給員工的報酬比其他企業(yè)要高。出于大局的需要，一些優(yōu)秀管理人員可能要調往新部門或業(yè)績低迷的部門，報酬就有可能不如原崗位時拿得多。據(jù)說濟民可信每年會對那些得到公司認可的優(yōu)秀人員的報酬進行跟蹤，如果發(fā)現(xiàn)有人連續(xù)兩年因為公司原因而非自己不努力原因造成報酬偏低的情況，會在第三年調任一個拿高報酬概率很高的崗位來平衡。對于那些沒有犯原則性錯誤從濟民可信離職又有回歸想法的人，采取的是開放的接納態(tài)度：根據(jù)真實能力去匹配職位，如果在外面得到鍛煉后能力有明顯的提高，有可能給比離職之前更高的職位。人才難得，你管他是第一次進來還是第N次進來，至少雙方已經(jīng)有過了解和磨合的過程，至少對回歸的人品德和能力是有底的。

濟民可信非常注重員工能力的培養(yǎng)，鼓勵員工加強學習，書報費可免費報銷，公司會經(jīng)常組織內部培訓或邀請行業(yè)精英來公司授課，員工要參加諸如EMBA或聽公開課，公司都是支持的，甚至會贊助。濟民可信近年收購很多企業(yè)，都是用自身培養(yǎng)的人才來接管，并且接得很成功。這個和他長期堅持全面的、真心的培養(yǎng)人才的策略是分不開的。如果一個企業(yè)擔心培養(yǎng)人才會為他人所用，因此而不去真心培養(yǎng)人才，這種胸懷將決定這個企業(yè)走不遠、做不大。

我們經(jīng)常講一個員工愿意留在企業(yè)干，通常是三個原因：錢給的夠、能學到東西、受尊重。我想說當前面兩樣東西都到位時，在社會上自然就受人尊重。

仁和在用人和留人上的做法，和濟民可信有很多相似之處，比如：讓員工待遇高于行業(yè)、對回歸員工持開放接納態(tài)度、全面真心培養(yǎng)人才。這兩個企業(yè)的高管忠誠度都很高，雖然企業(yè)在不斷地吸收新生力量，但企業(yè)超過十年、十五年的高管比例很高，他們和企業(yè)一起經(jīng)歷了風風雨雨，然后一起走向輝煌！

有些企業(yè)用人和留人上喜歡玩虛的，開空頭支票，還有些企業(yè)明白用人和留人要真誠，但方法上有偏差，看看能從濟民可信和仁和借鑒點什么嗎？

4.不斷補強產(chǎn)品資源，放大營銷和品牌優(yōu)勢，增強企業(yè)發(fā)展后勁。

曾經(jīng)都是基礎薄弱、資源不足的企業(yè)，隨著近年在營銷上的突破，企業(yè)的人才和資金都比較充裕，形成了營銷、管理、人才和資金四大優(yōu)勢，如何將優(yōu)勢放大？那就是要利用這些優(yōu)勢，及時地補充產(chǎn)品資源。我在以前的文章已經(jīng)寫過，這里就簡單說下：

濟民可信為了獲得金水寶膠囊（收購前年銷量最高不足8000萬元），2004年以將近1 億元的價格收購金水寶制藥，收購一年后銷量達3億，現(xiàn)在年銷量過10億。后來又花高價收購無錫山禾藥業(yè)，讓醒腦靜銷量不斷的增長。當時，原廠有些職工出于對于一個欠發(fā)達省份（江西）收購發(fā)達省份（江蘇）企業(yè)的心里不平衡，在濟民可信按協(xié)議履行了所有的義務后，還在表達不滿之情。再后來，濟民可信控股了浙江康萊特，獲得專利產(chǎn)品康萊特。

仁和藥業(yè)，前面講到不斷地代理產(chǎn)品貼牌銷售，有規(guī)模又有利潤。

濟民可信主攻處方藥銷售，所以他獲得產(chǎn)品資源最好的方式是收購：因為國家政策這樣改、那樣變，一下子要廠家直接投標、一下子要兩票制，而且品種要求也高，要獨家、新藥、醫(yī)保等等。當然一個好產(chǎn)品在濟民可信的體系里面很容易做到一個巨量。所以如果用代理方式去獲得產(chǎn)品經(jīng)營權，風險大！

仁和主攻OTC銷售，完全市場化，不存在招標、限價、醫(yī)保之類的政策限制，且是普藥需要品類多，靠的是品牌張力和營銷比拼，用代理品種貼牌的方式效率高，能較好地找全終端所需品類。

想想有些企業(yè)，一是不懂得適時補強哪塊資源，往往浪費企業(yè)大好發(fā)展時機；二是不知道用什么方式去補強資源。致使已有產(chǎn)品老化，員工缺少新的著力點和報酬增長點，企業(yè)的發(fā)展后勁不足。而當一個企業(yè)失去順勢發(fā)展的大好時機，受挫或下滑后之后再重新發(fā)力，往往要付出更大的代價！

濟民可信和仁和，從基礎薄弱、資源欠缺，到今天的百強制藥企業(yè)，我們能夠從中學到一些什么？希望這些內容能給你一些啟示。筆者鄭金平祝愿濟民可信和仁和獲得更大的發(fā)展！祝愿制藥企業(yè)同行都能健康成長！