11/10日— 11/30：完成產(chǎn)品試生產(chǎn)
　　11/30日— 12/30：完成產(chǎn)品測試
　　1 /01日— 1 /20：制定完善的上市營銷計劃
　　1 /20日— 1 /30：完成整個上市營銷計劃的溝通與修正，獲得費用預算
　　2 /01日— 2 /15：完成整個銷售隊伍培訓
　　2002年3月，春節(jié)過后，新產(chǎn)品正式上市。
　　會議結束后，備忘錄放到總裁的辦公桌上”。
　　這是一位資深OTC營銷經(jīng)理的日記，它比較典型地折射了目前國內大多醫(yī)藥企業(yè)OTC的營銷模式：老產(chǎn)品轉入成熟、銷售增長放慢，于是尋找新的產(chǎn)品介入，征詢部分專家和消費者的建議后，便草草完成項目的可行性分析，然后立項，開發(fā)研制，然后轉入藥理、臨床驗證、進入漫長的申報，等一切完成后才開始組建產(chǎn)品管理團隊，進入市場營銷設計.理想的狀況是什么呢？一般營銷部配置有專門的新品研發(fā)部，他們長期跟蹤現(xiàn)有產(chǎn)品，傾聽消費者的抱怨，提報產(chǎn)品改進申請，并挖掘消費者的潛在需求，引入理想的新品，進行營銷設計，最后才進入產(chǎn)品的實體開發(fā)和生產(chǎn)。本文只嘗試著對OTC新品入市的每個環(huán)節(jié)進行粗淺的分析論證。
請把權利交給產(chǎn)品的“CEO”
　　M-001膠丸即將獲批生產(chǎn)文號，但目前我們最多只能說，它只不過是完成一個偉大的設計而已，它的成功僅僅停留在實驗室和醫(yī)院臨床上，我們完全有理由相信醫(yī)學部的人員給予了它很高的技術含量、獨特的安全性、全面驗證的療效、成熟的臨床經(jīng)驗，但對于它的商業(yè)前景，除了幾組宏觀的數(shù)據(jù)，其余一切仍不得而知。而營銷工作者想急于知道的是們這么好的產(chǎn)品買給誰，他們有沒有很大的消費潛力，一年能賺多少錢，如何通過簡單易行最快最節(jié)約的辦法送到消費者手中、如何讓他們充滿好感并家喻戶曉。這不是天天忙于各種會議、各種約見的企業(yè)高層領導能解決的，如果沒有專門的人員去管理產(chǎn)品，領導就往往會在百忙中不加思考地作出錯誤的決策，所以不論大小產(chǎn)品，都要有專人去管理，他就是產(chǎn)品的首席執(zhí)行管——產(chǎn)品經(jīng)理，我們希望公司不要因為節(jié)約人力資本而從現(xiàn)有的產(chǎn)品線上抽出幾個人兼職做，因為這樣不但會削弱原產(chǎn)品的管理力度，而且還會把以前的思維方式帶到新產(chǎn)品中，他們將潛移默化地揣摩總裁的觀點設計出面孔熟悉的東西。他的任務是要引入新的營銷思想。對新產(chǎn)品進行全面的系統(tǒng)的營銷設計，上到總裁、下到銷售代表進行深入地溝通，建立一支強大的對新產(chǎn)品充滿熱情的銷售隊伍。在產(chǎn)品管理上，他應該是總裁的延伸，他應該在很大的程度上和總裁達成一致，并很藝術地糾正周圍與調研結果不一致的觀點，推出盡可能正確的營銷策略。
　　所以，產(chǎn)品經(jīng)理必須具備廣泛的知識面。雖然他沒有一個兵，但是他的管理觸角延伸到藥品生產(chǎn)、成本核算、廣告制作、媒介操作、銷售規(guī)范、終端管理、市場調研、網(wǎng)絡等等，對OTC的產(chǎn)品經(jīng)理，一般我們希望他（她）具有良好的醫(yī)學背景，以便對產(chǎn)品概念的把握走在醫(yī)學的最前沿；具有相當?shù)乃幤蜂N售或者推廣經(jīng)驗，對中國大陸的醫(yī)藥商業(yè)、零售市場有著較為深刻的認識，對渠道策略把握比較準確；具有相當?shù)尼t(yī)藥品牌管理經(jīng)驗，如果是MBA則比較理想；還要具備一定的財務知識，能對成本-利潤進行準確的核算，當然駕馭語言的能力一定要強，能組織各種文案、撰寫市場營銷計劃，而且審美能力、欣賞水平都應該高；從非職業(yè)因素上，他必須精力充沛，充滿熱情，口才良好，善于演講，能夠調動整個團隊的積極性。
　　有了產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品就有了專業(yè)的管理和隨時隨地的監(jiān)控，總經(jīng)理用不著每天看商業(yè)報表，或者接聽大區(qū)經(jīng)理的電話，只要向品牌經(jīng)理打一個電話，就知道最近每個區(qū)域的銷售情況怎么樣。這種管理理念不論正確與否，利弊多少，但肯定的一點是將來的管理必然是越來越細分，2001年上海醫(yī)藥企業(yè)組織召開的一次管理研討會上，就以“是領導，還是專家”為主題，結論是要讓專家做領導，讓領導成專家。
　　早在90年初，國內的企業(yè)就已經(jīng)引入了市場部、產(chǎn)品經(jīng)理這樣的機制，但發(fā)展了這么多年，看到的好多現(xiàn)象仍然不甚理想。有一國有股份制醫(yī)藥企業(yè)，是總經(jīng)理從五六十年代親手將他從一個頻臨倒閉的小企業(yè)扶持到現(xiàn)在接近十個億上市公司，所以，總經(jīng)理對企業(yè)的各個層面特別熟悉，也養(yǎng)成了事必躬親，巨細無遺的管理習慣，雖然這樣看起來很安全，但帶來的弊更多，因為所有中層干部的創(chuàng)造性、責任心全部被禁錮起來了，近兩年來該企業(yè)銷售業(yè)績一直是徘徊不前，研制了許多新產(chǎn)品，臨床療效非常理想，但市場推廣總是失利，我有機會全面考察該企業(yè)，最后得出如下的結論：
　　1. 管理集中，效率低下：總經(jīng)理對新品的研制，生產(chǎn)工藝，市場開發(fā)，媒介運做，渠道網(wǎng)絡，人力資源、費用審批全盤管理，這到無可厚非，關鍵是滲透得太深，比如產(chǎn)品的定位、平面廣告的文字畫面處理、包裝的顏色線條都要巨細無遺的參與，而他本人對此又不是十分的專業(yè)。營銷主管、品牌經(jīng)理換了好幾茬，仍然遵循著同樣的觀點，干著同樣的事，每件事都得征求領導的意見，結果市場反應速度非常慢，管理也落后，企業(yè)綜合能力一直無法很大地提高。
　　2. 人力資源匱乏，發(fā)展動力受限：該企業(yè)的營銷與銷售隊伍中的成員75%是由伴隨該企業(yè)一同成長起來的員工組成，他們忠誠度比較高，但幾乎沒有什么彈性，意識與思想深深地打著計劃經(jīng)濟的烙印，因為機制的原因，少部分極具潛力的員工也無法從人群中脫穎而出，企業(yè)只好求助于空降兵，高薪請有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理擔任核心崗位的主管，但由于管理權限集中和整個團隊的綜合能力有限，所以空降兵也無法改變現(xiàn)狀。
　　3. 缺乏長期發(fā)展的思想：在中國，一個制藥公司年銷售額接近10億已經(jīng)是很了不起了。該公司的優(yōu)勢有三，一是有優(yōu)質的產(chǎn)品，二是有龐大的忠誠消費者，三是有充裕的資金，但對目前的優(yōu)勢卻不加充分的利用，尤其是在新產(chǎn)品開發(fā)上，一貫堅持“提高利潤”的策略，在每個環(huán)節(jié)壓縮成本，保證當年的投入要有回報，也沒有一個系統(tǒng)的廣告公司幫助他們設計品牌，只通過簡單的非常隨意的創(chuàng)意和粗糙地制作就發(fā)布大面積的廣告，在目前OTC門檻越來越高的情況下，他們的新品開發(fā)注定要失敗。
　　這種管理體制就象一個封閉的屋子，里面污濁的空氣流不出來，外面新鮮的空氣流不進去，如果不從人力資源入手進行徹底的改革，是很難有大的長進的。我最后的建議是：改革先從市場與銷售開始，聘任優(yōu)秀的市場經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，將權利交給他們，給他壓力，讓他去承擔這封沉重的責任，他會從全局的方向上專業(yè)地把握整個市場。而不是象現(xiàn)在，因為他文筆優(yōu)美就讓他絞盡腦汁去寫廣告腳本和軟性文案；因為他擅長策劃，就讓他天天去埋頭寫促銷方案；因為他懂銷售就讓他經(jīng)常陪重點客戶吃飯。他需要時間，需要思考，需要踱著方步在辦公室里來回走動，需要翻閱各種資料書籍。一個好漢三個幫，一個成功的品牌經(jīng)理離不開三個重要的朋友：廣告公司、市調公司，公關公司。配置這三項資源，企業(yè)付出的只是小份額的資金，而得到的卻是高效率的工作和比較嚴謹?shù)男袆臃桨?，它會讓你的上億的決策風險降到最低程度，他會讓你的所有工作擺脫企業(yè)的一家之見而走到更加廣闊的思維領域，他會用一系列的表現(xiàn)手法和傳播技巧讓你平凡的產(chǎn)品帶上光彩四射的皇冠。