領導力更多是激勵下屬，不要用防弊的心態(tài)去框住你的下屬，領導力的出發(fā)點，應本著人性本善的態(tài)度看待別人與管理團隊，通過煥發(fā)人性中的積極與美好元素，而不是本著抑制人性中的消極與負面元素。所以我們應該提倡“棄惡揚善的領導力”，致力于煥發(fā)人性中的善，而不是下功夫在人性中的惡上。

作為領導，我們首先要關注下屬的需求，而不是自己的需求。馬斯洛需要層次理論，是著名的激勵理論，人的需求由低到高依次為：生理的需求，安全的需求，被愛的需求，被尊重的要求，被尊重的需求，自我成就的需求。

我們需要利用它，理解下屬的需要層次處在什么狀態(tài)。要正確地滿足下屬的需求，才有激勵效果。而且隨著時間改變，下屬的需求層次有可能改變。下屬在經(jīng)濟條件比較緊迫的時候，更需要物質的刺激。三兩年以后，他從專員晉升到主管，物質比較寬裕了，需求可能又變化了。

赫茨伯格的雙因素理論也是我們可以利用的理論，幫助我們消除不滿意的“衛(wèi)生因素”，然后利用“激勵因素”達到員工滿意。雙因素理論包括衛(wèi)生因素與激勵因素。衛(wèi)生因素不良能引起員工不滿意，良好的衛(wèi)生因素能消除不滿意，但不能令員工滿意，只有激勵因素才能讓員工滿意。

 工作中的衛(wèi)生因素包括薪資與福利，工作之便利性，行政規(guī)定/制度，工作流程，工作環(huán)境/設備，與主管的關系，與同事的關系，與部屬的關系，以及安全感等。

我們要依據(jù)以上的各種衛(wèi)生因素來檢查公司中是否存在不良的衛(wèi)生因素。例如，我們的薪資福利在行業(yè)里是否處于落后的水平？辦公地址是否便利？行政規(guī)章制度是否符合要求等等。有人質疑行政制度怎會使員工產(chǎn)生抱怨呢？譬如行政部說15號報銷，25號發(fā)錢，但很嚴格地規(guī)定超一天都不行，就會有抱怨。制度雖然可以規(guī)范化、細致化，但不要讓制度成為員工抱怨的焦點。

工作中的激勵因素，包含達成目標、被肯定、工作更具豐富度/挑戰(zhàn)性、責任、晉升/生涯、個人成長。我們要盡量消除不良的衛(wèi)生因素，集中創(chuàng)造激勵因素，以發(fā)揮員工的主觀能動性。因此我們要做的就是：幫助他達成目標，給予肯定，給予更豐富/更具挑戰(zhàn)性的工作，賦予更多責任，給予晉升，給予教育/訓練/成長。

舉例說明：在給予肯定方面，有些領導做得并不好，喜歡謾罵，結果天才變白癡。但如果適當去肯定員工則可能白癡變天才。我們在跟加盟商溝通工作中，明明對方在會員管理上做得不好，新開發(fā)會員只占8%，距離20%的標準差之千里，但比過去3%有所進步，我們要學會先給他正面的肯定。

單一的工作會很乏味，員工干得時間長了就會變成機器人，就要賦予他更多責任，員工有時不怕崗位職責多、考核多，重要的是工作的豐富性與挑戰(zhàn)性。

許多企業(yè)的晉升制度不明朗，人本的因素過多，在提拔干部方面全由老板一個人說了算，老板喜歡誰提拔誰，缺乏制度化與公正化的晉升制度。這對于有能力的人是極大的傷害。

實現(xiàn)個人成長是激勵因素中最有誘惑力的條件。許多連鎖的店員離職率高，因為他覺得在這里賣藥跟在別處賣藥沒區(qū)別，只要稍微干得不舒服就辭職，他缺乏對自己職業(yè)生涯的預期。我們的面試官面對任何一個新員工時，都要告訴他公司中的所有人都是平等的，能有所發(fā)展。“你掙的不是眼前的錢，也不是來應聘店長或者店員的，只要努力，以后會有更多機會給到你。”為什么麥當勞的離職率非常低，因為麥當勞把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做得很好，人與人之間盡量彰顯平等的關系，新員工進入公司就被明確地規(guī)劃出你將來能做什么。

領導方式，因人而異 

領導力量之產(chǎn)生來源于法統(tǒng)力量、獎懲力量、訊息力量、專技力量、感情力量。根據(jù)俄亥俄州立大學“兩構面”理論，領導與下屬有兩種關系：工作行為，大量使用指令，明確目標與角色界定，主要是單向溝通；關系行為，支持性的行為較多，以傾聽、鼓勵、贊賞為主，強調雙向溝通。

根據(jù)“管理方格”理論可劃分出5類領導者：工作狂熱者，只關心工作，不關心關系；鄉(xiāng)村俱樂部，只關心關系，不關心工作；乏弱無力者，既不關心工作，也不關心關系；中庸之道者，工作與關系都做到一半的程度；團隊領導者，既關心工作，又關心關系。

一個有效的領導是下列三種因素的函數(shù)：情境，部屬，領導者。領導方式隨著三個因素的變化也隨之變化，這也就是我們常說的“情景領導方式”。

下屬的成熟程度，從激勵(安全感，信心，意愿，獎勵)與能力(經(jīng)驗，教育，對工作之了解，角色認知)兩個維度去分類，可劃分為四個類型：

而領導的領導形態(tài)，根據(jù)工作行為（大量使用指、詳細確立目標與角色、追蹤頻率高、單向溝通）與關系行為（支持性、傾聽與問話、鼓勵與贊賞、雙向溝通）兩個維度也不分類：

 因此，領導者要根據(jù)下屬的成熟度選擇使用正確的領導型態(tài)：

下屬成熟度               領導型態(tài)

         R1     ---------→      S1(指令式)

         R2     ---------→      S2(引導/輔導)

         R3     ---------→      S3(支持/參與)

         R4     ---------→      R4(授權)

例如，新進員工能力欠缺, 但很想做好事情，屬于R2型，應采取引導/輔導方式（S2）, 清楚告訴他詳細的作業(yè)步驟, 緊密與頻繁的檢討追蹤，且多溝通與贊賞。老員工能力強, 但做好事情的動力差，屬于R3類型，應采取“支持/參與“的領導方式（S3）多使用關系行為, 多問他的意見。當老員工轉任新的職務，對新工作不熟悉時，改采用指令式的領導方式（S1）。

領導檢討在先

通常，企業(yè)里的管理形態(tài)出現(xiàn)兩個極端。一個是領導過度，另一個是領導不足。領導過度的話，會讓下屬感到焦慮、不安，甚至抗拒、逃避，對領導充滿敵意。而領導不足的話，因為擔心工作做不好也會焦慮與不安，受到挫折，越來越變得退縮。

每個領導者下轄數(shù)個員工，根據(jù)成熟度將你這些下屬分門別類，每個人采取相應正確的領導形態(tài)。而且要經(jīng)常評估下屬的成熟度是否變化，當下屬之成熟度改變時，你的領導型態(tài)也要隨之改變。當你的管理出現(xiàn)問題時，首先要檢討自己的領導模式。

作為管理者要樹立以下信念：

◆我不期望每個人都在注意聽我的話，所以我要以不同方式多說幾次。

◆我不期望每個人都能記住他們聽到的話，所以我要不斷地重復，以免因個人之記憶, 而使整個計劃失敗。

◆我不期望每個人，都能在沒有幫助和關心之下達成任務。因此，我要隨時站在他們身邊，鼓勵他們，協(xié)助他們，照顧他們，注意他們，糾正他們，教導，再教導，需有滿懷的耐心，而毫無挫折感與怨言。

◆我身為管理者, 有我的缺點，因此, 我所管理的人也必然有其不同的缺點。

◆因此, 我要對自己發(fā)誓：

1) 不要因一時的失敗而感到受挫；

2) 對一般人常有的缺點, 要有耐心；

3) 永不接受部屬不夠努力的結果；

4) 永不停止教導培訓部屬；

5) 永不停止發(fā)掘被埋沒的人才。