招商網(wǎng)格化管理突破招商瓶頸（九）

 ——招商如何有效控制沖竄貨？

所謂網(wǎng)格，就是將城區(qū)行政性地劃分為一個個的“網(wǎng)格”，使這些網(wǎng)格成為政府管理基層社會的單元。網(wǎng)格化管理，源自英國，就是把城市按照“兩級政府、三級管理、四級模式” 進(jìn)行社區(qū)管理和社區(qū)建設(shè)，并對實施動態(tài)、全方位管理，強(qiáng)調(diào)社會管理的重心下移，它是一種數(shù)字化管理模式。

     前幾年去廬山旅游，一開始我的感覺跟我之前聽到這兩個字以及我看到這個圖象的感覺不一樣，在半山腰雖然有親身的體會，但是這個時候我認(rèn)為還沒完全知道廬山全部的內(nèi)涵，因為古人有一句話說，“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，只有我登到1474米廬山最高峰漢陽峰山頂回望的時候，我才對廬山有一個相對比較全面的認(rèn)識，這叫“會凌臨絕頂，一覽眾山小” 。其實我想說銷售管理也一樣，只有當(dāng)你登頂后才發(fā)現(xiàn)原來上去的山路很多條，這個時候你才能發(fā)現(xiàn)哪一條路最近，哪里的風(fēng)景最漂亮！

常言道“窮則變，變則通，通則順，順則強(qiáng)”，在5年前很多醫(yī)藥企業(yè)只注重宏觀的立體招商管理，其實招商整體的東西宏觀的東西這么多年大家?guī)缀醵贾懒耍热缫徽f到OTC，什么人都可以給你講幾天，說到RX，一定張口閉口就給你談專業(yè)化之類什么的。但是當(dāng)你真正管理過幾百上千人的隊伍，操作過幾個億的產(chǎn)品之后發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)在更需要的是微觀管理，深入微觀?！墩猩叹W(wǎng)格化1+9專業(yè)管理》就是源自我從事多年醫(yī)藥管理中不斷登高發(fā)現(xiàn)，微觀細(xì)節(jié)往往決定成敗，所以招商的管理方向我認(rèn)為也應(yīng)該從立體招商的宏觀方法到微觀，深入微觀，當(dāng)然前提是你真正懂得宏觀。在實戰(zhàn)中我把招商分為OTC與處方藥兩塊系統(tǒng)，在每一系統(tǒng)版塊里面全方位的微觀網(wǎng)格化專業(yè)管理，越來越細(xì)化，從而避免了一般招商公司的粗放式管理，從做不深做不透到精細(xì)化。

如何使處方藥招商企業(yè)招商每年高增長或翻番？我首創(chuàng)的《招商網(wǎng)格化1+9專業(yè)管理》就是一種數(shù)字化管理模式，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀的一種管理轉(zhuǎn)變，使招商企業(yè)每年高增長或翻番，讓醫(yī)藥招商企業(yè)真正實現(xiàn)一年底價增加幾千萬上億不再是夢想！我按照網(wǎng)格化專業(yè)管理分解為：儲備客戶、醫(yī)院指標(biāo)分解、市場分類管理、業(yè)務(wù)員專業(yè)管理、代理商考核管理、基層市場操作、竄貨管理、學(xué)術(shù)推廣等網(wǎng)格板塊與大家分享一些經(jīng)驗。

所有的東西“窺一斑而見全豹”，拋磚引玉，歡迎交流。

沖、竄貨，一個在市場營銷學(xué)操作中沒有的概念，卻是在招商銷售中一個讓公司管理人員、市場銷售人員、代理商都頭痛不已的問題。有人說，沒有竄貨的銷量，是不紅火的銷量，但事實證明：大量竄貨的銷量，足可以讓公司“陽萎”下去，一撅不振是危險的銷量。每一家公司（除了專業(yè)竄貨公司外）其實都在打擊、堵塞沖竄貨，許許多多的營銷界人士也提出過數(shù)量眾多的方法，但鮮有能放之四海而皆準(zhǔn)的辦法，就象社會中的犯罪事情一樣，不能完全杜絕，因為經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，利字當(dāng)頭。

筆者下面從制造商（廠家）與渠道兩個方面來找源頭，針對源頭找出問題的解決辦法，有不足之種處，請同行指正。

1、源頭一，制造商方面，我認(rèn)為有最重要的四點原因：

（1）銷售模式多元化

現(xiàn)今許多公司的實力參差不齊，都喜歡“多條腿”走路，同時彩用“總經(jīng)銷”，“大包”，“協(xié)銷”，“直銷”等方式，這樣必然產(chǎn)生價格體系多層次化“總經(jīng)銷價→廠價→一批→二批→零售價”，每一種模式制造商（廠家）投入不一樣，當(dāng)然簽定價格也不一樣，這樣使通路系統(tǒng)具有較大的利差，形成了跨區(qū)域竄貨的價格。

（2）扁平化管理弊端

雖然許多公司推行“扁平化管理”是為了利用它的長處；貼進(jìn)渠道，細(xì)分市場，挖深挖透。但現(xiàn)實中的情況是在全國的一般渠道之間搞平衡“一碗水端平”，政策和價格制定過于呆板，因此對渠道的管理無法一一巨細(xì)管到。另外一些小地區(qū)營銷員為了自己多拿獎金，不顧企業(yè)的銷售政策，不但鼓動渠道違規(guī)操作，甚至自己向其它區(qū)域發(fā)貨，有“將在外君命有所不授”的態(tài)度。還有個別營銷人員決定跳槽，臨走與渠道達(dá)成默契，以種種理由求得總部支持，然后沖、竄貨，因地域遠(yuǎn)，全國營銷人員多，總部直接控制管理是心有余而力不足。

（3）制造商（廠家）任務(wù)量急功近利

銷售的過程中制造商（廠家）就象一個大水庫，而不同層級的渠道商就象小水庫，消費者就象良田，正常情況每個小水庫都有一定存洪量，當(dāng)超過限度時，象洪水爆發(fā)中小水庫要么從平常出水渠道外的地方泄洪，要不就整個坻壩被沖毀。

制造商（廠家）在與一個市場渠道商合作時，并沒有經(jīng)過周密細(xì)致的調(diào)查與分析，制定任務(wù)量時：一種是不符實際的加大首批提貨量，結(jié)果渠道商消化不了，造成沖、竄貨；另一種是通過試銷期來確認(rèn)任務(wù)量，當(dāng)然渠道商為了拿到經(jīng)銷權(quán)，爭取到更大更多的優(yōu)惠，常常在試銷期間全力以赴，而制造商（廠家）也容易被渠道商在試銷期的銷量所迷惑，在以此基礎(chǔ)上，再加上廣告、推廣促銷投入后的市場銷量提升預(yù)估，最后形成一個年度目標(biāo)，并分解到每個月，年中、年末根據(jù)完成任務(wù)率決定返利的多少，渠道商為了獲取誘人的返利，當(dāng)本地區(qū)無法消化時，自然產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭；還有一種情況是在年中時，制造商根據(jù)全國各地渠道銷售情況，鞭打快馬，為了完成全年的銷售目標(biāo)，對一些渠道銷售好的經(jīng)銷商盲目加量，導(dǎo)致在年末渠道商在完不成的情況下，只能向周邊“開閘放水”，甚至象“泄洪”。

（4）制造商（廠家）支持不力，政策失控

一種情況是對渠道承諾大力支持，包括廣告投放，贈品，宣傳品，人員等，但許多制造商（廠家）是把渠道商的資金“騙到手后”，對支持事宜要不一拖再拖或提出許多客觀原因困難等，結(jié)果相當(dāng)于把制造商的一部分庫房轉(zhuǎn)移到渠道商處不能消化，渠道商針對自身資金壓力而不得不“開閘放水”。

一種情況是制造商在處理沖、竄貨時，管理不嚴(yán)，出現(xiàn)針對制造商（廠家）本身有利益損害時，裝聾作啞，或拖或淡化，一方面使得違規(guī)渠道商膽子更大，繼續(xù)犯規(guī)；另一方面受害渠道商也步其后塵；還有其它渠道商紛紛仿效，結(jié)果天下大亂，產(chǎn)品走向死亡。

一種情況是制造商（廠家）對所屬營銷管理人員害“紅眼病”，一時業(yè)績較好，提成獎金大增，但制造商（廠家）要么找各種原因不兌現(xiàn)，要么許下長遠(yuǎn)支票，打擊了營銷管理人員的積極性，結(jié)果營銷管理人員要么對市場違規(guī)睜一只眼閉一只睜，要么合伙違規(guī)。

2、源頭二，渠道方面，我認(rèn)為有以下三點原因：

渠道商（醫(yī)藥零售企業(yè)）規(guī)模越來越大。

經(jīng)過中國醫(yī)藥市場幾十年的大浪淘沙，許多醫(yī)藥零售企業(yè)的規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)是跨多個地區(qū)，跨多個省份，比如全國知名的湖北老百姓平價藥房的足跡就踏遍了祖國大江南北，制造商（廠家）控制它，那么銷量會受損傷，不控制市場價格又會一路走低。

（2）渠道商數(shù)量越來越多。

在許多行業(yè)中比較，醫(yī)藥的利潤相比靠前，這就使除了傳統(tǒng)的國營主渠道之外，更多的個體、民營企業(yè)紛紛界入，市場出現(xiàn)供大于求，利潤越來越薄，為維持經(jīng)營，許多企業(yè)不得不沖、竄貨，解決庫存，緩解資金壓力。

（3）專業(yè)沖、竄貨渠道商逐漸形成。

中國幅員遼闊，各地消費水平參差不齊，各地的物價水平也不一樣，一些個人與單位正是看中這一點，專門進(jìn)行貨物倒賣，而且他們的網(wǎng)絡(luò)既有緊密性人員，更有松散式聯(lián)盟，全國各地的信息能迅速匯總，上家、下家渠道通暢，專業(yè)沖、竄貨公司已在慢慢形成。

針對沖、竄貨，每一個公司都在打擊與堵塞，但許多公司結(jié)果并不是很明顯，筆者認(rèn)為對于制造商來說，渠道商只能管理與協(xié)調(diào)，要能有效控制沖、竄貨，應(yīng)把主要精力放在制造商本身的源頭來解決，對不同的公司市場管理模式有針對性的制定應(yīng)對策略。一般的醫(yī)藥行業(yè)，主要有三種經(jīng)營模式：A制造商實力強(qiáng)大，在全國自建辦事處，當(dāng)?shù)厍郎虆f(xié)銷只負(fù)責(zé)渠道流通的工作。B、公司在全國市場不自建辦事處，完全招渠道商，底價拿貨，渠道商自行市場推廣。C、全國一部分市場自建辦事處，另一部分完全交給渠道商自行運作。下面筆者從這二種經(jīng)營模式來制定應(yīng)對沖、竄貨的策略。

首先，嚴(yán)格制定沖、竄貨制度

根據(jù)市場實際情況，把全國擬定成N個區(qū)域，擬定每個區(qū)域保證金數(shù)量，首批提貨量，擬定沖、竄貨定義，市場沖、竄貨管理程序，界定惡性、良性的限度，規(guī)定處罰依據(jù)比如（樣品、發(fā)票或拍照等有效證據(jù)），擬定處罰額度（制造商給受害區(qū)賠償，一般以貨物抵押或任務(wù)量降低或促銷支持等，制造商處罰沖竄貨渠道商一般罰沒保證金，扣罰貨款直至解除經(jīng)銷權(quán)）。

其次，要嚴(yán)格選取渠道中間商

在簽定合同之前必須詳細(xì)了解渠道商情況，避免選擇不當(dāng)后患無窮，既做不好自己“一畝三分地”，又給其它區(qū)域造成損失。我管理時要求招商人員必須首先了解渠道商的成功商品證明他能操作市場，其次了解其網(wǎng)絡(luò)影響范圍以便確定合作區(qū)域的大小，第三，資金實力大小，可以決定渠道商操作市場時壓力負(fù)擔(dān)與操作力度，第四從側(cè)面了解其信譽(yù)度，以便決定支持力度的大小。

第三，嚴(yán)格控制經(jīng)銷商

與渠道商打交道，不是你調(diào)控他，就是他調(diào)控你，一旦出現(xiàn)被控狀態(tài)，整個市場就走樣，甚至夫敗。

在市場實際運作中首先制造商（廠家）要能給渠道商成功的可指導(dǎo)性的方式方法，幫助渠道商解決市場運作的疑難問題，讓渠道商對制造商（廠家）由信服后轉(zhuǎn)變?yōu)樾耪J(rèn)。而不僅僅是渠道商把一個小庫房從制造商處轉(zhuǎn)移過去，最后產(chǎn)品既在本區(qū)域銷售不出去，而保證金又退還無望，市場前景沒有目標(biāo)時鋌而走險。與渠道商交朋友，即使退出時也好合好散！

同時要充分運用好制造商（廠家）手中的獎懲權(quán)與貨物控制權(quán)，平常發(fā)貨量可以低于保證金額，針對市場容量可以把貨款分N次發(fā)貨。定期對渠道商進(jìn)行獎勵與懲罰。

第四，市場營銷管理人員必須定期到市場巡視，一方面了解市場操作情況，同時對貨物流向進(jìn)行統(tǒng)計，要能針對每一盒產(chǎn)品都能知道去向，建立完善的醫(yī)院分銷平臺；同時針對每家醫(yī)院的銷量進(jìn)行分析，針對懷疑的醫(yī)院一定要進(jìn)行蹲守；也可以聯(lián)系市場上的其它渠道商，要讓制造商（廠家）手中隨時有后備名單。

其實控制沖、竄貨每個公司都有策略與方法，以上僅是一些思路的探索，對許多制造商與渠道商，在市場發(fā)展的實際情況中也許能有幫助或啟迪。

總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強(qiáng)，按照《招商網(wǎng)格化1+9專業(yè)管理》非常簡單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細(xì)致化的要求來做。