一、 志存高遠(yuǎn)、前瞻布局

　　從2002年創(chuàng)立公司，到2004年重新進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，再到2010年推動(dòng)整體戰(zhàn)略發(fā)展，一品紅的每一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都顯現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的前瞻性。當(dāng)外部環(huán)境利好時(shí)，一品紅居安思危，對(duì)行業(yè)趨勢(shì)和自身發(fā)展迅速做出判斷并及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略布局，甚至不惜放棄眼前的既得利益，這份睿智和魄力是難能可貴的。發(fā)展是新事物不斷戰(zhàn)勝舊事物的曲折過(guò)程，中間必經(jīng)否定階段，只有消除消極因素、保留積極因素，才能正確導(dǎo)向，一品紅企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程充分驗(yàn)證了這一哲理。

　　作為一品紅掌門人，董事長(zhǎng)李捍雄非常注重考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，決不會(huì)迷戀以往的成功經(jīng)驗(yàn)所帶來(lái)的眼前成績(jī)，而是站在未來(lái)發(fā)展的高度上審時(shí)度勢(shì)。評(píng)估現(xiàn)在該怎么做，如何去做；在諸如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等重大問(wèn)題的抉擇上，他會(huì)充分考慮背后的團(tuán)隊(duì)，力求保持上下一致性。他堅(jiān)信只有匯聚整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，才能更好地發(fā)展企業(yè)，打造品牌，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。他常說(shuō)：“每個(gè)人都能夠看得到遠(yuǎn)處大海的魚群游入港灣，每一個(gè)企業(yè)家都在港灣布網(wǎng)等待機(jī)會(huì)來(lái)臨，他們會(huì)把網(wǎng)張得很大，但很少有企業(yè)家會(huì)去思考編織網(wǎng)的承載能力，在魚群到來(lái)時(shí)，那些不注重質(zhì)量的編織網(wǎng)會(huì)被魚群沖破而一無(wú)所獲；只有擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的企業(yè)家，會(huì)不斷將網(wǎng)編織扎實(shí)，以此獲得更多的魚。每個(gè)人都有發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的眼光，但要抓住和獲得機(jī)遇，則需要奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。”

　　李捍雄始終以一個(gè)企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光看待企業(yè)的發(fā)展，敏銳而快速地捕捉著行業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的機(jī)遇，憑著這些機(jī)遇的準(zhǔn)確把握，他敲開了醫(yī)藥行業(yè)的大門！但他不屬于小勝怡情之人，對(duì)企業(yè)的進(jìn)步和成長(zhǎng)極為“嚴(yán)苛”，絲毫沒(méi)有一點(diǎn)懈怠。因?yàn)樗溃?ldquo;一品紅”基業(yè)長(zhǎng)興，現(xiàn)有的規(guī)模和成就離自己理想中的目標(biāo)還相差甚遠(yuǎn)，必須實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)增長(zhǎng)型企業(yè)，這首先要做出合理的戰(zhàn)略布局，并且同時(shí)要具備前瞻性的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

　　思考：

　　管理學(xué)上有一個(gè)頗有說(shuō)服力的“犬獒效應(yīng)”：當(dāng)年幼的藏犬長(zhǎng)出牙齒并能撕咬時(shí)，主人就把它們放到一個(gè)沒(méi)有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說(shuō)十只犬才能產(chǎn)生一只獒——這種從“犬”到“獒”的歷練與磨礪也常被我們用來(lái)比喻為商海沉浮、優(yōu)勝劣汰的殘酷與無(wú)情。其實(shí)，企業(yè)家又像是一個(gè)漁民，他們總是眼睛望著大海，手里在編織著網(wǎng)。有的人思路很寬，并做好充足的準(zhǔn)備，他編織的網(wǎng)就博大就結(jié)實(shí)，捕獲的魚群就越多；有的人只盯著眼前的魚群，或者準(zhǔn)備不足，他編織出來(lái)的網(wǎng)就渺小就脆弱，最終無(wú)所收獲。做企業(yè)也是這樣，只有高瞻遠(yuǎn)矚并不斷完善自己，具備較強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，才能立于不敗之地。

　　自一品紅企業(yè)創(chuàng)立至今已經(jīng)歷了10個(gè)春秋，在這不尋常的10年中，其發(fā)展過(guò)程可以分為三個(gè)階段。第一階段是尋找定位、方向和模式的初創(chuàng)階段。時(shí)間跨度是從2002年公司創(chuàng)立到2004年。三年間一品紅在探索和梳理經(jīng)營(yíng)方式和運(yùn)做模式；第二階段是從2005年至2009年，突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，尋求市場(chǎng)成長(zhǎng)空間的最大化，為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展壯大進(jìn)行鋪墊；第三階段從2010年至今，是整合資源，打造品牌，進(jìn)行企業(yè)整體規(guī)劃的發(fā)展階段。

　　在第一階段，一品紅企業(yè)最大的調(diào)整是從流通企業(yè)向藥店配送模式轉(zhuǎn)變。公司業(yè)務(wù)發(fā)展順利，一派欣欣向榮的景象。但這樣的情況持續(xù)了一年后企業(yè)利潤(rùn)便開始呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。經(jīng)過(guò)分析，一品紅果斷地將流通運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)全部停掉，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)時(shí)作為流通企業(yè)，一品紅每月利潤(rùn)還較為可觀，面對(duì)這樣突如其來(lái)的變化，許多員工們都很難理解，有些甚至離開了公司！一時(shí)間，一品紅遭受了業(yè)績(jī)和人才的雙重?fù)p失。然而這并沒(méi)有動(dòng)搖一品紅高層經(jīng)營(yíng)變革的決心。公司進(jìn)行了重新定位，決定著手OTC品牌推廣。起初的過(guò)程依然是充滿艱辛，一切需要從零開始。對(duì)于一品紅來(lái)說(shuō)，那是一段從云端跌至谷底的黯淡時(shí)光！但是，“既然選擇了遠(yuǎn)方，便只能風(fēng)雨兼程”，一品紅咬緊牙關(guān)，加大了市場(chǎng)推廣力度。在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間形勢(shì)仍未扭轉(zhuǎn)的局面下，一品紅意識(shí)到現(xiàn)階段非自有產(chǎn)權(quán)的OTC品牌推廣這條道行不通，毅然決定重新洗牌……在整個(gè)第一階段中，從“肯定”到“否定”，再到“否定之否定”，一品紅創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整著自己的心態(tài)，其心理承受的壓力之巨大可想而知。當(dāng)然，和多數(shù)艱難起步的企業(yè)一樣，那時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在生活方面艱苦樸素的故事，更是不勝枚舉；

　　第二階段，經(jīng)過(guò)第一階段的反復(fù)調(diào)整，一品紅已經(jīng)從宏觀上把握了前進(jìn)方向，逐漸清晰了處方藥市場(chǎng)發(fā)展的思路，并制定了可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)和產(chǎn)品的品牌意識(shí)已經(jīng)深入到每個(gè)員工心中，謀長(zhǎng)遠(yuǎn)，布全局，積極開展新產(chǎn)品研發(fā)和各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，在全體員工的努力下，各項(xiàng)研發(fā)成果和較為先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)如今已得到了應(yīng)用。

　　在第三階段中，一品紅積累和沉淀了企業(yè)發(fā)展的管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)發(fā)展達(dá)到了新的歷史規(guī)模，隨之企業(yè)的行業(yè)知名度也得到提升，樹立了自己的品牌，贏得了市場(chǎng)認(rèn)可，企業(yè)內(nèi)部管理也得到了全面躍升……

　　就整個(gè)過(guò)程而言，一品紅這十年是鎖定目標(biāo)、全力以赴為之奮斗的十年，可謂是“十年磨一劍”。在2012年公司半年會(huì)上，他們以“十年磨劍，戰(zhàn)略啟航”為主題，總結(jié)了過(guò)去，啟動(dòng)了未來(lái)。此時(shí)，一品紅恰似一艘方向明確、動(dòng)力充足的戰(zhàn)艦，向著大海，向著明天，向著太陽(yáng)，揚(yáng)帆起航……

　　點(diǎn)評(píng)：

　　一家成長(zhǎng)型企業(yè)要想獲得持續(xù)的、穩(wěn)健的、高速的成長(zhǎng)，必須做好戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略的成功是企業(yè)成功的前提。戰(zhàn)略需要解決以下四個(gè)問(wèn)題：

　　第一點(diǎn)，一定要回答做什么和不做什么，就是定位問(wèn)題，做企業(yè)要有所為有所不為。

　　第二點(diǎn)，戰(zhàn)略講究布局，要做面向未來(lái)的布局，要根據(jù)未來(lái)的目標(biāo)做今天的工作，根據(jù)未來(lái)發(fā)展定位做今天的布局。

　　第三點(diǎn)，要把長(zhǎng)期戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和階段性目標(biāo)有效結(jié)合，即建立一個(gè)戰(zhàn)略體系。

　　最后，戰(zhàn)略與環(huán)境要互動(dòng)，企業(yè)家有三個(gè)眼：一只眼盯市場(chǎng)，一只眼盯政府或者是政策，還有一只眼盯著企業(yè)內(nèi)部，就是企業(yè)的組織，這在中國(guó)尤其重要。

——李東來(lái)

　　市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，而醫(yī)藥行業(yè)越來(lái)越趨向于規(guī)范化和國(guó)際化。在這種大趨勢(shì)下，企業(yè)要不斷調(diào)整內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)體系和機(jī)制，以適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展。

　　對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，思考前瞻性的問(wèn)題是非常重要的，未來(lái)的戰(zhàn)略定位是什么，未來(lái)將要打造成什么樣的企業(yè)。作為一家創(chuàng)新型企業(yè)，一品紅做到了。他們制定了清晰的品牌戰(zhàn)略目標(biāo)，即要打造出兒童用藥和抗生素口服藥兩個(gè)品牌。

　　要完成這兩個(gè)品牌的建設(shè)和發(fā)展，首先需要考慮產(chǎn)品是否滿足市場(chǎng)需求，其次需要考慮產(chǎn)品的質(zhì)量和療效是否能夠讓消費(fèi)者滿意者。以兒童用藥為例，一品紅有一個(gè) “馥感啉口服液”的藥品，該藥品是治療兒童反復(fù)感冒同時(shí)提高幼兒免疫力的?？朴盟帲?jīng)過(guò)臨床實(shí)驗(yàn)療效非常顯著。該產(chǎn)品在被一品紅收購(gòu)之前，在沒(méi)有做任何營(yíng)銷推廣的情況下，其五年間的銷售量和代理商數(shù)量卻都能穩(wěn)固地維持，既沒(méi)增長(zhǎng)也不見(jiàn)下滑！一品紅企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的代理商進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)該藥品具備優(yōu)良的產(chǎn)品品質(zhì)！據(jù)此，一品紅毅然決然地將該企業(yè)收購(gòu)到旗下；另一個(gè)是口服抗生素，此款產(chǎn)品治療領(lǐng)域廣泛，效果突出，適合兒童、中年、老年各個(gè)年齡段的人服用，具備良好的市場(chǎng)前景。在未來(lái)的三年中，一品紅決定專注于這兩個(gè)產(chǎn)品，努力將其做成大品牌。并將圍繞這兩個(gè)產(chǎn)品不斷提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，更及時(shí)便捷的幫助患者解除病痛。