三、建設(shè)富有學習力的組織

　　人才在任何時候都是一種稀缺資源，而今企業(yè)間的競爭，很大程度就是人才的競爭，快速成長型企業(yè)更面臨人才短缺的問題。對于醫(yī)藥行業(yè)來說，行業(yè)的快速發(fā)展和進步使得人才資源十分緊俏。因此，內(nèi)部人才培養(yǎng)已經(jīng)成為一個企業(yè)發(fā)展必須重視的課題。

　　一品紅認為具有學習力的組織是企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵點之一，需要企業(yè)具備良好的文化氛圍。因此，一品紅在學習力上的打造，一方面是調(diào)動員工自身的學習熱情，另一方面則是來自管理層的率先垂范，來塑造良好的組織學習氛圍。學習能力的提高如果僅僅是當作一種口號來吶喊就沒有意義了，其培養(yǎng)與提高最關(guān)鍵是在于平時的積累。比如公司會要求員工在外學習培訓中經(jīng)?；毓疽訮PT的形式分享自己的收獲，以此來提高公司內(nèi)部的學習力。

　　在人才培養(yǎng)方面，一品紅也非常重視。公司通過企業(yè)內(nèi)部培訓課程和師資建設(shè)，來提升員工的工作技能，還通過大量的外部培訓活動，來提高企業(yè)運營管理能力和企業(yè)人才的能力，比如將員工派到中歐學習培訓。同時，在企業(yè)內(nèi)部對追求個人的成長和提高的員工進行激勵，對被培養(yǎng)對象進行長遠的職業(yè)規(guī)劃，讓員工能夠預見自己的未來，將企業(yè)的培養(yǎng)計劃和員工自身未來職業(yè)生涯規(guī)劃緊密地結(jié)合在一起，這樣的人才才能夠為企業(yè)所用，才能成長為企業(yè)日后發(fā)展的中流砥柱。

　　2010年，一品紅藥業(yè)與中歐國際工商學院建立人才培育合作計劃。針對企業(yè)的高層管理人員，或是一些在企業(yè)工作時間長的關(guān)鍵人才，一品紅會將其列入中歐學院的培育計劃。目前，參加各類培育計劃的人數(shù)占整個公司管理層人員的40%左右，而高層管理人員或是骨干人才接受培養(yǎng)比例則超過50%。中歐國際工商學院的人才培養(yǎng)計劃至今取得明顯的成效，董事長李捍雄本人在EMBA學習過程中就有深刻體會。中歐的教學模式十分嚴謹，讓學員對整個管理的思維模式變得更加體系化，能夠更加好地去評估外界的環(huán)境。中歐的課堂上經(jīng)常會有對其他國際企業(yè)的案例分析，來加深企業(yè)自身對管理和未來企業(yè)規(guī)劃的思考。中歐學院的理論學習，對整個企業(yè)的管理實踐有極大的幫助，一方面使管理者對宏觀方面的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和未來發(fā)展有更為前瞻性的理解，同時無論是在決策或是內(nèi)部體系運營等具體過程中，也提供了很多可操作支持的工具。

　　一品紅派出管理者培訓的初衷，是希望接受培訓的管理者們對企業(yè)文化形成一致的認同，包括對公司定位、內(nèi)部管理及思維模式等形成共同的價值觀，同時，提升自我的學習能力。而培訓后的效果，則是讓這些參加培訓的人員學會了思考企業(yè)如何讓人才更好發(fā)揮自己的能力，以及考慮什么樣的體系和內(nèi)部機制能夠讓人才更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，這些都是很大的收獲。

　　對于培養(yǎng)后如何將人才留住的問題，一品紅認為最佳的解決方案是公司本身的實力、未來的規(guī)劃和成長的平臺實現(xiàn)員工個人的理想。相對培養(yǎng)人才來說，將人才留住是一個更難的課題。一品紅留住人才在五個維度上進行思考：第一，要建立起一個公平、公正的競爭機制；第二，留用的人才要符合公司的價值觀和理念；第三，要創(chuàng)造出完全讓人才體現(xiàn)自身價值的一個授權(quán)機制和體系；第四，將企業(yè)的規(guī)模和平臺擴大，讓人才感受到有提升自己的機會，能夠?qū)崿F(xiàn)自己價值的平臺；第五，公司必須要建立一個有競爭力、完善的激勵體系?；谝陨蠋讉€前提，一品紅相信在自己的體系留住人才不難實現(xiàn)。

　　一品紅以人為本，不斷地打造一個具有學習力的組織，被評為“優(yōu)秀人力資源管理企業(yè)”。

　　語錄：

五、核心價值觀的強力滲透

　　一品紅認為，對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)經(jīng)營來說，有四個關(guān)鍵點：第一是創(chuàng)新力，第二是市場的運營和管理能力，包括內(nèi)部的管理能力，這是核心的部分，第三是外部資源的掌握能力，第四是企業(yè)內(nèi)部的價值觀和文化，這四點是保證持續(xù)發(fā)展的核心關(guān)鍵。較于前三點，價值觀和文化是最高層面的，也是最容易被虛化的。

　　價值觀也是隨著企業(yè)發(fā)展逐步建立和形成的，在“誠信、高效、創(chuàng)新、責任”的基礎(chǔ)上，今年，一品紅的核心價值觀又加了“卓越”和“結(jié)果”兩條。這些價值觀，一部分在最初企業(yè)創(chuàng)立之時就提出來了，還有一些則是在企業(yè)發(fā)展過程中不斷地豐富。在這些價值觀中，一品紅對“誠信”的體會來自于創(chuàng)業(yè)之初，那時國家的行業(yè)規(guī)范和法律體系還沒有今天這樣完善，很多時候做生意只有依靠人與人之間的誠信。一品紅的員工認識到誠信是品牌的基礎(chǔ)，不僅對公司的承諾要有誠信，對內(nèi)部的任務指標達成是否能夠兌現(xiàn)要有誠信，對外部的客戶也要有誠信。一品紅明確規(guī)定“誠信”為考核激勵的關(guān)鍵指標。關(guān)于“高效”的闡釋，則是在市場營銷方面，一品紅必須將快速響應市場信息，使公司內(nèi)部的決策機制高效運作，立于行業(yè)內(nèi)競爭對手之前。而后期增加的“結(jié)果”的價值觀，則是希望員工們在行動、過程的方案中，以結(jié)果為導向，不斷地提醒自己要有目標。“結(jié)果”雖然只是簡單的兩個字，但是實現(xiàn)“結(jié)果”卻要有許多的過程。一品紅倡導通過“追求卓越”，先把每一個過程的細節(jié)和能夠支撐這個鏈條發(fā)展的關(guān)鍵點完成好，最終獲得“結(jié)果”。一品紅價值觀之間有著內(nèi)在的承接性，與行動實施的關(guān)聯(lián)也很緊密。

　　“卓越”和“結(jié)果”這兩個價值觀的提出也是員工們集思廣益的結(jié)果，一品紅在確定該價值觀之前作了調(diào)查，這樣做的目的，一方面民主、實用，另一方面也能促使員工更為深入地思考和理解個中內(nèi)涵，并將其內(nèi)化為行動，更好地推動企業(yè)成長。

　　文化的沉淀需要時間，企業(yè)的價值觀和理念要能夠滲透到所有的執(zhí)行行為中去。企業(yè)規(guī)模擴張，新的血液需要融合，要形成一個真正的規(guī)?；瘓F隊，需要幾年時間。企業(yè)的文化建設(shè)體現(xiàn)在每個細節(jié)，一品紅希望員工走到哪里，都能夠很快形成和企業(yè)匹配的價值觀。員工的治理方式，決定了企業(yè)的價值觀。激勵、考核的各種指標和員工息息相關(guān)，沒有這些元素，所說的這些企業(yè)價值觀就是虛的。

　　在企業(yè)的成長過程中，只有把積累的企業(yè)價值理念，融入到整個平臺標準中、流程制度中去，將很多隱形的東西顯性化，企業(yè)價值觀才能夠真正地滲透到企業(yè)里面去。否則，如果價值觀落不了地，在外部環(huán)境好的情況下，企業(yè)可能還能抓住機會發(fā)展，但是在外部環(huán)境惡劣的情況下發(fā)展就很難維系。一品紅希望通過多種文化價值觀的傳遞，打造出一支富有激情的團隊，從而創(chuàng)建可持續(xù)性積累、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。

　　編后語：

　　偉大詩人雨果曾說：“對那些有自信心而不介意于暫時成敗的人，沒有所謂的失??！對懷有百折不撓的堅定意志的人，沒有所謂的失敗！對別人放手，而他仍然堅持；別人后退，而他仍然前沖的人，沒有所謂的失敗！對每次跌倒，而立刻站起來；每次墜地，反會像皮球一樣跳得更高的人，沒有所謂的失??！”

　　對于企業(yè)家而言，要敢想常人不敢想、敢做常人不敢做之事，但是，企業(yè)家的膽略絕非賭徒撞大運式的孤注一擲，企業(yè)家的決策是在對現(xiàn)狀深刻分析和對發(fā)展趨勢做直覺判斷和科學預測之后做出的。其實，膽略與策略，并不是一種非此即彼的關(guān)系。在一個優(yōu)秀的企業(yè)家身上它往往能實行完美的統(tǒng)一。沒有膽略就不敢決策投資，沒有策略就無法經(jīng)營管理。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，他既應該有非凡的膽略，能夠識天時、用地利、促人和，同時又重視研究經(jīng)營管理策略，帶領(lǐng)團隊完成既定目標。

　　水不激不躍，人不激不奮。縱觀一品紅十年的發(fā)展歷程，我們仿佛看到了一部充滿艱辛、充滿奮斗、充滿喜悅的企業(yè)成長史。如今一品紅以其尊重知識、尊重人才的管理理念，已經(jīng)成為了一個吸引各類人才大顯身手的寬廣平臺。以人才推動事業(yè)，用事業(yè)成就人才，越來越多有理想、肯拼搏的人才在這里最大限度地發(fā)揮著個人的才華，能夠在一品紅的平臺上彰顯個人價值，并贏得了行業(yè)的尊重和認可。我們有理由相信，“一品紅”戰(zhàn)艦，經(jīng)歷了那么多的風雨，始見的彩虹將會更加燦爛奪目！

　　相對培養(yǎng)人才來說，將人才留住是一個更難的課題。一品紅留住人才在五個維度上進行思考：第一，要建立起一個公平、公正的競爭機制；第二，留用的人才要符合公司的價值觀和理念；第三，要創(chuàng)造出完全讓人才體現(xiàn)自身價值的一個授權(quán)機制和體系；第四，將企業(yè)的規(guī)模和平臺擴大，讓人才感受到有提升自己的機會，能夠?qū)崿F(xiàn)自己價值的平臺；第五，公司必須要建立一個有競爭力、完善的激勵體系。