企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造整體，大小并不代表什么，關(guān)鍵在于運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的有效性。如果只關(guān)注資源的階段性投入，人力資源片面集中，忽視了內(nèi)在管理運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)建和實(shí)踐積累，就會(huì)導(dǎo)致官僚主義、無(wú)效管理的蔓延，以至整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。

企業(yè)在創(chuàng)立初期，是直接面對(duì)市場(chǎng)的簡(jiǎn)便、高效的系統(tǒng)，盡管粗糙，存在一些漏洞，但依然有效，但是正規(guī)化以后就有所不同：隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)分工的細(xì)化，流程的拉長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)效率難以提高，有效管理難以形成，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就不可能得到增強(qiáng)。由于中小藥企在快速發(fā)展中，內(nèi)部沒(méi)有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒(méi)有科學(xué)的工作分析、管理設(shè)計(jì)、職位分析、績(jī)效管理評(píng)估系統(tǒng)，很難推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這也是為什么會(huì)出現(xiàn)“中國(guó)不缺乏優(yōu)秀的品牌締造者，卻缺乏優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者”這種現(xiàn)象。

沒(méi)有企業(yè)會(huì)一夜成名那么容易，卻往往在遭遇到一兩個(gè)似乎很小的、及時(shí)采取措施就可以控制的管理的“小麻煩”，因疏于防范便如“多米諾骨牌”一樣無(wú)情地垮下去，不可收拾。有效的管理是企業(yè)追求的目標(biāo)，通過(guò)分層管理，把管理融入日常工作之中，對(duì)內(nèi)外實(shí)施全方位管理，才能使企業(yè)成為一個(gè)強(qiáng)而有力的整體。

戰(zhàn)略管理：有備無(wú)患

管理重在追求或取得成果。檢驗(yàn)管理的一個(gè)原則就是：是否達(dá)到了目標(biāo)，是否完成了任務(wù)。當(dāng)然，這個(gè)原則并不是在所有情況下都適用，管理者應(yīng)該把精力和注意力放在“行得通”的事情上。是否實(shí)行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。隨著中小藥企主和企業(yè)家對(duì)環(huán)境復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性認(rèn)識(shí)的提高，越來(lái)越多的藥企必將摒棄短期行為，提升戰(zhàn)略高度，實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。

一些中小藥企認(rèn)為，戰(zhàn)略管理只能在大型藥企發(fā)揮作用，自己的藥企規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實(shí)行戰(zhàn)略管理的中小藥企已經(jīng)證明了這種顧慮是錯(cuò)誤的。大多數(shù)中小藥企的性質(zhì)是民營(yíng)的或私營(yíng)的，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專(zhuān)行，風(fēng)險(xiǎn)很大。所以，中小藥企發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營(yíng)能力不足的問(wèn)題，引進(jìn)人才與培訓(xùn)并用，提高戰(zhàn)略實(shí)施能力使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

流程再造：簡(jiǎn)潔高效

近年來(lái)，許多藥企都在流程再造，流程概括起來(lái)主要有四個(gè)方面的內(nèi)容：物流、信息流、現(xiàn)金流、文化流。一個(gè)藥企的效率低下，先檢查企業(yè)的流程是否合理、是否簡(jiǎn)潔和高效；還要檢查流程是否格式化、流量是否合理穩(wěn)定。藥企的流程系統(tǒng)絕不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)鏈條，而是復(fù)雜而封閉的循環(huán)系統(tǒng)。同時(shí)，還要梳理藥企流程的循環(huán)系統(tǒng)是否暢通或者閉合、有沒(méi)有斷裂和梗阻的地方。

向流程型藥企轉(zhuǎn)變，僅僅重新繪制組織結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需采取許多新的管理和工作方式。比如，首先任命流程負(fù)責(zé)人，因?yàn)樗麄儗⒅笇?dǎo)整個(gè)轉(zhuǎn)型工作；建立基于流程的評(píng)估系統(tǒng)，跟蹤轉(zhuǎn)型過(guò)程的進(jìn)展。然后，隨著權(quán)力界限變得較為模糊，管理人員之間以及他們與員工之間的互動(dòng)方式也必須改變。例如，流程負(fù)責(zé)人必須與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人合作，確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。另外，傳統(tǒng)的管理方式在流程型藥企中是行不通的。管理人員不能采取命令和控制的做法，而是必須采取協(xié)商和合作的態(tài)度。

專(zhuān)注管理：宏觀微觀

管理者之所以成為管理者，是因?yàn)樗麄兗纫泻暧^眼界，還要具備微觀視角。既著眼于整體，把整體發(fā)展視為己任，又著眼于如何運(yùn)用源于職位的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)來(lái)為整體效力。依據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃指定符合藥企發(fā)展目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu)、管理方法，即企業(yè)要怎么做。好的組織結(jié)構(gòu)會(huì)促進(jìn)工作的完成，每個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利明確，各部門(mén)的銜接恰到好處，以最有限的人力資源滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。

要管好一個(gè)藥企，不管大小，管理者的一切工作體現(xiàn)在最基本、最常見(jiàn)、最熟悉、最細(xì)小的生產(chǎn)與生活環(huán)節(jié)之中。通過(guò)微觀管理，將公司具體工作的情況進(jìn)行合理的規(guī)范，規(guī)定什么時(shí)候該怎么樣、什么工作該怎樣做；還要建立一套合理、科學(xué)的獎(jiǎng)罰制度，一般的員工對(duì)于所謂的管理，覺(jué)得太抽象，難以理解，用直接的罰款、獎(jiǎng)勵(lì)這類(lèi)激勵(lì)措施，他們才會(huì)很清楚、明白，也很在意。但獎(jiǎng)罰需注意方式方法，而且要嚴(yán)格執(zhí)行。獎(jiǎng)勵(lì)太少，會(huì)沒(méi)有足夠的誘惑力，沒(méi)有效果；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)度，會(huì)增加公司的成本，而且會(huì)慣壞員工，所以獎(jiǎng)勵(lì)要適當(dāng)、適度。

權(quán)威管理：剛?cè)岵?jì)

在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，而構(gòu)建“剛?cè)岵?jì)”的管理方式對(duì)解開(kāi)中小藥企的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線(xiàn)和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。連基本的管理制度都不健全就去學(xué)人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效。剛性管理要求中小藥企著力通過(guò)硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣。柔性管理也是中小藥企提升管理水平的有效手段，必不可少，只是時(shí)不時(shí)體現(xiàn)最好，先剛性再人性才更符合中小藥企的實(shí)際情況。

同時(shí)，管理者地位高、權(quán)力大，誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁，這種服從來(lái)自權(quán)力；而管理者的德行、能力、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力，使員工自愿服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來(lái)自一個(gè)藥企管理者的權(quán)威。人格魅力形成的權(quán)威比管理者手中握有的權(quán)力更有說(shuō)服力。

信任管理：量才適用

許多成功企業(yè)在量才適用的管理實(shí)踐中探索出一條準(zhǔn)則：對(duì)所用的人，要給予充分的信任。管理者都知道信任別人對(duì)工作會(huì)有所幫助，但卻很不容易做到。上司在交代員工做事時(shí)總會(huì)存有許多疑慮，譬如，“這么重要的事情交給他一個(gè)人去處理，能負(fù)擔(dān)得來(lái)嗎？”或者“像這種敏感度很高，需要保密的事，會(huì)不會(huì)泄露出去呢？”管理者通常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。在藥企中，受上司信任、能放手做事的人，通常會(huì)有較強(qiáng)的責(zé)任感，所以無(wú)論上司交代什么事，都會(huì)全力以赴。相反，如果上司不信任下屬員工，動(dòng)不動(dòng)就指手畫(huà)腳，使下屬員工覺(jué)得自己只不過(guò)是奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他的能力高低無(wú)關(guān)，因此對(duì)于上司交辦的任務(wù)也就不會(huì)全力以赴了。

因此，管理者要對(duì)所用的成員以誠(chéng)相待，對(duì)于人才一旦委以重任，就要充分信任。只有相互信任，才能形成上下“協(xié)力同心”的局面。

創(chuàng)新管理：變革升值

成功藥企的發(fā)展過(guò)程就是一部辯證法的演繹史。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要不斷地否定過(guò)去，構(gòu)建未來(lái)。通過(guò)變革搭建起來(lái)的新運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，使人才成長(zhǎng)、員工積極性、績(jī)效調(diào)整以及新思路在藥企內(nèi)部形成自動(dòng)擴(kuò)張與成長(zhǎng)機(jī)制。對(duì)于大批國(guó)內(nèi)中小藥企，只有依據(jù)環(huán)境不斷豐富自身的內(nèi)涵，提升管理能力和效率，才能避免被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。

中小藥企的管理者不僅不能墨守成規(guī)地管理下屬，也不能用既定的模式去限定藥企的藍(lán)圖。管理者需不斷采用新方法處理管理中的新情況，必須具有超越陳規(guī)的能力。運(yùn)營(yíng)管理就象開(kāi)汽車(chē) ，作為管理者的司機(jī)在開(kāi)車(chē)時(shí)需小心的看著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤(pán)，做出反應(yīng)。藥企管理者讓員工在制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。只有將管理設(shè)計(jì)、管理教育、管理實(shí)施等這些急待升值的管理變革依據(jù)自身的發(fā)展需要，扎扎實(shí)實(shí)地建立并落實(shí)下來(lái)，才可以使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理“管”而有效，依照企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)發(fā)展壯大。